O Unicórnio de Um Euro

Esta semana, a atravessar um centro comercial, dei com um unicórnio. Branco, crina às cores, chifre dourado e uma ranhura para a moeda. Custa um euro, balança uns minutos para a frente e para trás e não sai do sítio.

Achei graça. Depois achei que era a melhor imagem que já vi para uma década inteira de gestão.

Quando toda a gente queria ser unicórnio

Em 2013, a investidora Aileen Lee chamou “unicórnios” às startups avaliadas em mais de mil milhões de dólares. Escolheu a palavra porque eram raras. Uma década depois havia mais de mil. O unicórnio deixou de ser um animal raro e passou a ser um objetivo de plano de negócios: primeiro a avaliação, depois logo se via o negócio.

A receita repetia-se. Crescer depressa, levantar capital, crescer ainda mais depressa, comprar concorrentes, abrir mercados e deixar o lucro para quando houvesse escala. A tecnologia tratava do resto. Pelo menos, era o que se dizia.

O que Jim Collins andou a medir

Jim Collins passou três décadas a fazer uma pergunta pouco glamorosa a empresas reais: o que distingue as que duram das que se desfazem? As respostas estão em três livros que qualquer gestor devia ter à mão.

• Built to Last (1994, com Jerry Porras). As empresas que atravessam gerações constroem relógios, em vez de se limitarem a dar as horas. Preservam um núcleo de valores e de propósito que não se negocia e estão dispostas a mudar tudo o resto.
• Good to Great (2001). As empresas que passaram de boas a excelentes não deram um grande salto. Empurraram um volante pesado, volta após volta, na mesma direção, até ganhar embalo. E a tecnologia acelera esse embalo, não o cria. A esmagadora maioria dos gestores dessas empresas nem sequer pôs a tecnologia entre os cinco fatores da transformação.
• How the Mighty Fall (2009). As grandes empresas raramente caem por preguiça. Caem por excesso. Collins descreve cinco fases: a arrogância nascida do sucesso, a procura indisciplinada de mais, a negação do risco, a procura desesperada de salvação e, no fim, a irrelevância ou a morte.

O que liga os três livros é uma palavra sem brilho nenhum: disciplina. Pessoas disciplinadas, pensamento disciplinado, ação disciplinada. A inovação e a tecnologia entram depois, como aceleradores de uma coisa que já funciona.

Dois unicórnios que caíram do cavalo

WeWork

A WeWork arrendava escritórios a longo prazo e subarrendava-os a curto prazo, com café de especialidade e cerveja à pressão. Era um negócio imobiliário contado como se fosse tecnológico. Em janeiro de 2019 foi avaliada em 47 mil milhões de dólares, empurrada por mais de dez mil milhões do SoftBank.

Em agosto desse ano, os documentos para entrar em bolsa mostraram o resto: 1,9 mil milhões de dólares de prejuízo em 2018, para 1,8 mil milhões de receitas. Perdia mais do que faturava. Semanas depois, o fundador saiu e a entrada em bolsa foi cancelada. Em novembro de 2023, a empresa pediu proteção contra credores nos Estados Unidos.

É a segunda fase de Collins em estado puro: crescer mais depressa do que se consegue fazer bem.

Farfetch

A Farfetch dói mais, porque é nossa. José Neves lançou-a em 2008 com uma ideia excelente: pôr boutiques de luxo de todo o mundo a vender numa única plataforma, sem ter de comprar stock. Em 2015 tornou-se o primeiro unicórnio português. Em 2018 entrou na bolsa de Nova Iorque e, em fevereiro de 2021, chegou a valer cerca de 23 mil milhões de dólares.

Depois veio a lista de compras. A Stadium Goods, por 250 milhões de dólares. A New Guards Group, dona da Off-White, por 675 milhões. A Violet Grey. E um acordo para ficar com parte da Yoox Net-a-Porter, um concorrente que perdia dinheiro. A plataforma que não queria ter stock passou a ter marcas, produção e armazéns.

Quando a procura de luxo arrefeceu depois da pandemia, a empresa perdia centenas de milhões por trimestre e tinha dívida para pagar. No fim de 2023 cancelou a apresentação de resultados, o acordo com a Yoox Net-a-Porter caiu e a coreana Coupang ficou com o negócio em troca de 500 milhões de dólares de financiamento. Os acionistas ficaram sem nada e as ações saíram da bolsa.

A ideia inicial não estava errada. O que faltou foi a disciplina de a seguir.

O que isto tem a ver com a sua empresa

A maior parte das empresas com quem trabalho nunca vai ser avaliada em mil milhões. Mas a tentação é a mesma, em ponto pequeno: abrir uma nova linha antes de a primeira dar lucro, contratar três comerciais antes de haver processo, comprar um CRM à espera de que ele traga a disciplina que a equipa não tem.

Antes do próximo salto, três perguntas:

• Aquilo que já fazemos, fazemos bem, com margem e de forma repetível?
• Esta nova frente reforça o nosso núcleo ou dispersa-o?
• A tecnologia que vamos comprar acelera um processo que já existe, ou estamos à espera de que invente um?

O unicórnio do centro comercial é honesto. Custa um euro, promete uns minutos de emoção e não sai do sítio. Muitos dos outros prometiam ir muito longe e acabaram, também eles, parados.

Se quer pôr disciplina no crescimento da sua equipa, há três caminhos no meu trabalho.

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