O Martelo e a Caixa de Ferramentas

Há uma frase antiga, atribuída a Abraham Maslow e antes dele a Abraham Kaplan, que diz o seguinte: para quem só tem um martelo, tudo o que aparece parece um prego. Chamam-lhe a lei do instrumento, e não há melhor descrição do que se passa em muitas chefias.

A maior parte das pessoas lidera como é. Quem é exigente, exige a toda a gente. Quem é próximo, é próximo com toda a gente, mesmo com quem precisa de mão firme. Quem gosta de autonomia, dá autonomia até a quem ainda não sabe o que está a fazer. O estilo não vem da situação; vem do feitio.

E é aí que começa o problema. Porque a pessoa que tem à frente não é sempre a mesma pessoa, nem sequer a mesma de ontem.

A liderança é situacional, e isso não é opinião minha

Em 1969, Paul Hersey e Ken Blanchard publicaram aquilo a que chamaram a teoria do ciclo de vida da liderança, hoje conhecida como liderança situacional. A ideia central é simples e continua a aguentar-se: não há um estilo certo de liderar. Há o estilo certo para aquela pessoa, naquela tarefa, naquele momento.

O que decide não é o cargo nem a antiguidade. É a combinação de duas coisas: o que a pessoa sabe fazer naquela tarefa e a vontade com que a encara. Alguém pode ser excelente a negociar e um desastre a apresentar em público. A mesma pessoa, na mesma semana, precisa de dois tipos de chefia diferentes.

As quatro ferramentas da caixa

Hersey e Blanchard descrevem quatro estilos. Eu vejo-os como quatro ferramentas, cada uma com a sua situação.

• Dirigir. Para quem não sabe fazer e ainda não ganhou confiança. Diz-se o quê, como, até quando e com que critério de qualidade. Não é falta de respeito, é poupar a pessoa ao fracasso.
• Orientar. Para quem já percebe mas ainda hesita ou desmotiva. Continua a haver direção, mas explica-se o porquê e pergunta-se a opinião. É a fase em que se ensina a decidir, não só a executar.
• Apoiar. Para quem sabe fazer mas duvida de si. Aqui manda-se pouco e escuta-se muito. A decisão volta para a pessoa e o líder serve de caixa de ressonância.
• Delegar. Para quem sabe e quer. Combina-se o resultado e a data, e sai-se da frente. Ficar em cima de quem já domina a tarefa é a forma mais rápida de perder essa pessoa.

O erro mais caro não é escolher a ferramenta errada por descuido. É usar sempre a mesma. Dirigir quem já sabe cria dependência e ressentimento. Delegar em quem ainda não sabe produz erros que ninguém vê a tempo, e a culpa acaba sempre do lado de quem executou.

O teste das três perguntas

Antes de uma conversa com alguém da equipa, três perguntas resolvem quase sempre a escolha da ferramenta:

• Esta pessoa já fez isto antes, com este nível de exigência?
• Está com vontade, ou anda a evitar o assunto?
• O que é que ela precisa de mim agora: instruções, treino, escuta ou espaço?

A terceira pergunta é a mais desconfortável, porque obriga a admitir que o que a pessoa precisa nem sempre é aquilo que nos sai naturalmente.

Onde isto se nota no negócio

Numa equipa comercial, isto aparece sempre nos mesmos sítios. O vendedor novo que demora seis meses a produzir porque foi delegado cedo demais. O vendedor experiente que se desinteressa porque continua a ser tratado como aprendiz. A reunião semanal que serve para controlar toda a gente da mesma maneira, em vez de dar a cada um o que lhe falta.

A boa notícia é que isto se treina. O estilo de liderança não é um traço de personalidade fixo: é uma escolha que se aprende a fazer com método, e que se nota nos resultados em poucas semanas.

Por onde começar

Se isto lhe soa à sua realidade, há três caminhos no meu trabalho.

Em qualquer dos casos, começa sempre pela mesma pergunta: que ferramentas tem, de facto, na sua caixa?

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