Problema 03 · Infraestrutura comercial
Perdemos vendas para a concorrência
Os vendedores não conhecem as forças e fraquezas dos concorrentes e têm dificuldade em rebater objeções.
As 6 respostas
Infraestrutura comercial
SWIT
Onde somos fortes, onde somos frágeis, o que isso provoca — e quanto tempo temos.
Não fazemos um SWOT. Cada força e cada fraqueza é medida face a uma alternativa concreta, e traz a sua implicação e o seu prazo.
Porquê mudar a análise
Quase todas as empresas já fizeram uma análise de forças e fraquezas. Poucas mudaram alguma coisa por causa dela.
- Forças declaradas no vazio«Bom serviço ao cliente» é uma força em relação a quem? Medida em que critério? Sem resposta, é uma opinião.
- Quadros que não produzem decisõesOs quadrantes ficam cheios, a sessão corre bem, e no mês seguinte nada mudou.
- Fraquezas sem prazoSão conhecidas há anos. Ninguém sabe dizer até quando é que dá para viver com elas.
As três formas de analisar a posição
O formato da análise decide se ela produz uma conversa ou uma decisão.
SWOT de sala
Quatro quadrantes por opinião
- Foco
- Preencher os quadrantes numa sessão com a equipa.
- Risco
- Descreve perceções internas, e não resiste ao primeiro negócio perdido.
SWOT com dados
Os mesmos quadrantes, suportados
- Foco
- Sustentar cada quadrante com análise de mercado.
- Risco
- Melhor diagnóstico, a mesma ausência de consequência e de data.
SWIT
Com implicação e com relógio
- Foco
- Cada força e cada fraqueza face a uma alternativa e a um critério de compra.
- Resultado
- Uma lista ordenada por urgência, com o que está em jogo e até quando.
É o que fazemos.
As quatro letras
Duas descrevem a posição. As outras duas é que a tornam acionável.
Onde somos mais fortes do que a alternativa, no critério que o cliente usa para decidir.
Onde a alternativa é mais forte do que nós, medido nesse mesmo critério.
O que cada uma provoca nos negócios: que oportunidades abre, que negócios faz perder.
Numa força, quanto tempo dura antes de ser copiada ou igualada. Numa fraqueza, quanto tempo falta até começar a custar negócios.
Como se escreve cada linha
O SWIT não são quatro caixas. É uma lista, e cada linha responde sempre às mesmas cinco perguntas.
| Face a que alternativa | Em que critério de compra | Implicação | Tempo | |
|---|---|---|---|---|
| Força | ||||
| Força | ||||
| Fraqueza | ||||
| Fraqueza |
Nenhuma linha existe em abstrato. Uma força que não é face a alguém, num critério que o cliente usa para escolher, não é uma força — é uma opinião sobre nós próprios.
O tempo ordena a lista. Uma fraqueza que começa a custar negócios este trimestre vem antes de uma força que ainda dura três anos.
Como funciona
A análise parte do mapa das alternativas que o cliente considera — não de uma sessão de brainstorming.
Extração do mapa competitivo
As forças e as fraquezas saem já medidas face a cada alternativa e a cada critério de compra.
Validação com quem vende
O que a equipa comercial ouve nas reuniões confirma, corrige ou acrescenta linhas à lista.
Implicação de cada linha
O que cada força e cada fraqueza provoca em negócios concretos, e não em termos gerais.
Prazo de cada linha
Quanto dura a força, quanto falta até a fraqueza doer. É o prazo que define por onde se começa.
O que a sua empresa recebe
Infraestrutura comercial
Battle Cards
Uma resposta preparada para cada alternativa que o cliente considera — incluindo não fazer nada.
Não construímos cartões a partir do site dos concorrentes. Construímos a partir dos negócios que se perderam — e a resposta devolve a conversa ao critério de decisão, nunca às características.
Porquê preparar a resposta
A comparação acontece sempre. A diferença está em saber se a equipa chega preparada — ou se responde ao momento.
- Cada vendedor responde à sua maneiraA mesma objeção tem cinco respostas na equipa, e a melhor delas não está escrita em lado nenhum.
- A conversa acaba em características e preçoQuando o cliente compara, a única resposta disponível é acrescentar funcionalidades ou baixar o valor.
- Não há cartão para o adversário principalHá fichas dos concorrentes, e nenhuma para «vamos deixar como está» ou «isso fazemos nós cá dentro».
As três formas de preparar a comparação
O que se entrega à equipa decide como ela reage quando o cliente diz que está a ver outra coisa.
Ficha de concorrente
Comparação lado a lado
- Foco
- Um documento por concorrente, com funcionalidades e preços comparados.
- Risco
- Alimenta exatamente a guerra que queremos evitar: o cliente passa a comparar listas.
Argumentário
Respostas prontas
- Foco
- Uma resposta preparada para cada objeção frequente.
- Risco
- Responde à frase e não ao critério que está por trás dela. E soa a guião.
Cartão por alternativa
Inclui não fazer nada
- Foco
- Um cartão por cada alternativa real, com a pergunta que devolve a conversa ao critério.
- Resultado
- A equipa responde sem baixar o preço e sem atacar ninguém.
É assim que preparamos.
Um cartão por alternativa
Não apenas por concorrente. O cliente compara-nos com tudo o que pode resolver o problema dele, e algumas dessas alternativas não têm equipa comercial a defendê-las.
O cartão mais importante é o que quase ninguém tem. Continuar como está é a alternativa que mais negócios ganha, e é a única que nunca marca uma reunião para se defender.
O que cada cartão tem
Seis campos, numa página. Um cartão que não se lê em dois minutos antes de uma reunião não serve para nada.
Como funciona
As respostas saem de negócios reais, ganhos e perdidos — não do que os concorrentes publicam sobre si próprios.
Seleção das alternativas que pesam
Quais delas, em cada segmento, aparecem mais vezes e fazem perder mais negócios.
Recolha das objeções reais
As que a equipa ouve nas reuniões e as que aparecem nos negócios perdidos, nas palavras do próprio cliente.
Construção da resposta
Para cada objeção, o critério de decisão que a resolve e a pergunta que traz esse critério para a conversa.
Teste e atualização
O cartão é usado em reuniões. Cada negócio perdido obriga a rever o cartão da alternativa que ganhou.
Um cartão desatualizado é pior do que nenhum. Dá à equipa a confiança de quem está preparado, com informação que já não é verdade.
O que a sua empresa recebe
Infraestrutura comercial
Proof Strategy
A prova certa, para a dúvida certa, antes de ela ser dita.
Prova não é material de marketing. É instrumento de venda: para cada dúvida previsível, a prova mais forte que se consegue pôr em cima da mesa.
Porquê tratar a prova como estratégia
Toda a afirmação que uma empresa faz cria uma dúvida na cabeça de quem a ouve. A questão é se a resposta a essa dúvida já está preparada, ou se vai ser improvisada.
- Provas que ninguém pediuA empresa mostra o caso que tem disponível, e não a prova que aquela dúvida, daquela pessoa, exigia.
- Referências gastasPedem-se sempre aos mesmos três clientes, até que eles começam a dizer que não.
- A prova chega tardeAparece depois de a objeção ter sido dita em voz alta — e uma dúvida já verbalizada é muito mais cara de desfazer.
As três formas de provar
A diferença não está em ter provas. Está em ter a prova certa à mão no momento certo.
Casos de sucesso
A biblioteca do marketing
- Foco
- Histórias bem escritas sobre clientes satisfeitos.
- Risco
- Falam do que nós fizemos bem, não da dúvida que este cliente tem agora.
Referências a pedido
Arranjar alguém que fale
- Foco
- Pedir a um cliente que confirme, quando o negócio está quase a fechar.
- Risco
- Chega tarde, depende da boa vontade dos mesmos de sempre, e gasta-os.
Estratégia de prova
Dúvida a dúvida
- Foco
- Para cada dúvida previsível, a prova mais forte disponível, preparada de antemão.
- Resultado
- A prova chega antes da objeção, e a dúvida nunca chega a ser dita.
É assim que provamos.
Nem todas as provas valem o mesmo
Há uma escala, e ela é sempre a mesma: quanto menos controlamos a prova, mais ela vale.
Dizemos que somos bons naquilo. É o ponto de partida, e não convence ninguém sozinho.
Mostramos a funcionar. O cliente vê, mas vê no nosso terreno e nas nossas condições.
Outro cliente, com números dele e contexto comparável ao deste.
Um cliente que atende o telefone e responde ao que lhe perguntarem — inclusive ao que correu mal.
Um piloto com âmbito limitado, em que o cliente vê o resultado nos dados da própria empresa.
Há duas famílias de prova, e as duas são precisas. Esta escala é de prova de resultado: mostra que já aconteceu a outros. Mas há a prova de mecanismo, que mostra porque é que funciona — e essa está nas características da própria solução. A lã virgem não precisa de testemunho para provar que aquece. O mecanismo torna a promessa plausível; o resultado mostra que já se cumpriu.
A prova vale na razão inversa do nosso controlo sobre ela. O que dizemos de nós próprios vale pouco. O que o cliente descobre sozinho, nos números dele, vale tudo.
Cada papel duvida de coisas diferentes
A mesma prova não serve a toda a gente. A dúvida depende de quem a tem e do que essa pessoa arrisca.
Como funciona
Primeiro mapeiam-se as dúvidas. Só depois se vê que provas existem para elas.
Mapa das dúvidas
As dúvidas previsíveis por segmento e por papel, a partir das fraquezas identificadas e das objeções reais da equipa.
Inventário das provas
O que a empresa já tem, classificado pela força de cada prova e não pela qualidade do design.
Ligação e lacunas
Que dúvida fica sem prova à altura, e que prova falta produzir para a cobrir.
Produção e renovação
Como se obtêm as provas em falta, e a regra que transforma cada cliente com resultado numa prova nova.
A prova de amanhã produz-se no cliente de hoje. Quando um projeto arranca com métricas de sucesso acordadas, o caso documentado escreve-se sozinho no fim — e ninguém tem de pedir um favor a um cliente meses depois.
O que a sua empresa recebe
Também faz parte da resposta
Vamos olhar para o seu caso?
Uma primeira conversa, sem compromisso, para perceber que respostas fazem sentido na sua empresa e por onde começar.