Problema 02 · Infraestrutura comercial
A mesma abordagem para todos os mercados
Vendemos para dez verticais com uma mensagem genérica e sem especialização.
As 7 respostas
Infraestrutura comercial
Market Segmentation
Menos segmentos, mais certos — agrupados pela dor do cliente, não pelo setor.
Não segmentamos como o marketing. Segmentamos pela dor do cliente e pelo que ele espera de uma solução.
Porquê segmentar de outra forma
Quando uma empresa vende para muitos setores, a resposta habitual é especializar por setor. Multiplica o trabalho e não resolve o problema.
- Dez setores, dez mensagensCada vertical com a sua versão do discurso, e nenhuma com profundidade suficiente para convencer.
- Mesmo setor, cliente diferenteDuas empresas do mesmo setor com problemas opostos recebem exatamente o mesmo argumento.
- Segmentos que não vendemO marketing segmenta para comunicar. A equipa comercial não consegue usar esses segmentos numa reunião.
As três formas de segmentar
A forma de segmentar decide a quem a empresa fala, e o que lhe diz.
Firmográfica
Setor, dimensão, geografia
- Foco
- Agrupar empresas que se parecem por fora.
- Risco
- Junta empresas parecidas, não empresas que compram pela mesma razão.
Por vertical
Uma mensagem por setor
- Foco
- Especializar o discurso para cada setor servido.
- Risco
- O trabalho multiplica-se pelo número de setores, e as diferenças dentro de cada um continuam invisíveis.
Por dor e expectativa
Quem compra pela mesma razão
- Foco
- Agrupar quem tem o mesmo problema e espera o mesmo tipo de solução.
- Resultado
- Menos segmentos, mais precisos. A mesma mensagem serve empresas de setores diferentes.
É assim que segmentamos.
Os dois eixos
Um segmento define-se pelo cruzamento de duas coisas: o problema que o cliente tem, e o que ele espera da solução que o resolve.
A dor
- Que problema tem
- Quão urgente é
- Quanto lhe custa não o resolver
A expectativa
- Que tipo de solução espera
- Quem espera que a execute
- Como vai julgar se resultou
Exemplo. Uma distribuidora alimentar e uma empresa de software podem estar no mesmo segmento: ambas perdem margem em descontos mal negociados, e ambas esperam uma solução rápida, aplicada pela própria equipa. Duas empresas do mesmo setor podem estar em segmentos opostos.
Como funciona
Os segmentos saem dos negócios reais da empresa, não de estudos de mercado.
Recolha das dores reais
A partir de negócios ganhos e perdidos e de conversas com clientes: que problema os levou a comprar, ou a não comprar.
Mapeamento das expectativas
O que cada cliente esperava da solução, quem esperava que a executasse, e como julgou o resultado.
Agrupamento
Clientes com a mesma dor e a mesma expectativa formam um segmento — seja qual for o setor de onde vêm.
Priorização
Que segmentos valem mais, onde a empresa ganha com mais facilidade, e que segmentos deixa de perseguir.
O que a sua empresa recebe
Infraestrutura comercial
Ideal Customer Profile
O retrato do cliente que compra, fica e ganha com a sua solução.
Não desenhamos o cliente que gostaria de ter. Desenhamos o cliente em que a sua solução já resultou — e o que não vale a pena perseguir.
Porquê definir o cliente ideal
Sem um cliente ideal definido, a equipa persegue quem aparece. E nem todos os clientes que compram são bons clientes.
- Clientes que custam mais do que dãoCompram, exigem muito, e nunca chegam a tirar resultado da solução.
- Pipeline de quem aparecerSem critério de entrada, qualquer contacto passa a oportunidade e ocupa tempo da equipa.
- Dois clientes ideais na mesma empresaO marketing traz contactos que a equipa comercial não quer, e cada um culpa o outro.
As três formas de definir um cliente ideal
A pergunta é sempre a mesma — qual é o melhor cliente? A resposta depende do que se chama «melhor».
Aspiracional
O cliente que gostaríamos de ter
- Foco
- As grandes marcas, os nomes que ficam bem na apresentação.
- Risco
- Persegue clientes que não compram — ou que compram e não ganham nada com isso.
Por faturação
Os que mais faturam hoje
- Foco
- Os clientes com maior volume de negócio na carteira atual.
- Risco
- Confunde grande com bom. Ignora o custo de servir e o resultado que o cliente teve.
Por sucesso
Onde a solução resultou
- Foco
- Clientes que tiveram resultado, são rentáveis e voltaram a comprar.
- Resultado
- A equipa persegue quem compra e fica — e sabe a quem dizer que não.
É assim que definimos.
As três partes de um cliente ideal
Um perfil que só diz quem é o cliente ideal está incompleto. Tem de dizer também quem não é, e quando compra.
Critérios de inclusão
O que os melhores clientes têm em comum: a dor, a dimensão, a maturidade e os recursos para pôr a solução a funcionar.
Critérios de exclusão
Os sinais de que não vale a pena avançar — mesmo quando o cliente quer comprar.
Triggers de compra
Os acontecimentos que abrem a janela de compra: nova direção, crescimento, perda de um cliente importante, nova regulação.
Como funciona
O cliente ideal está na carteira de clientes que a empresa já tem. É lá que começamos.
Análise dos melhores e dos piores clientes
Os que tiveram resultado, são rentáveis e voltaram a comprar — e os que nunca deviam ter entrado, para aprender o contrário.
Inclusão, exclusão e triggers
Os critérios saem do que distingue uns dos outros, para cada segmento prioritário.
Alinhamento entre funções
Marketing, pré-venda e vendas passam a usar o mesmo perfil para decidir o que entra no funil.
O que a sua empresa recebe
Infraestrutura comercial
Competitive Landscape
O mapa de tudo o que o seu cliente considera — incluindo não fazer nada.
Não mapeamos quem vende o mesmo que nós. Mapeamos o que o cliente pondera para resolver a mesma dor, avaliado pelos critérios que ele usa para decidir.
Porquê mapear as alternativas
A maior parte das empresas sabe quem são os concorrentes. Poucas sabem contra o quê perdem de facto.
- O concorrente invisívelNegócios perdidos para «não fazer nada» ficam registados como perdidos para a concorrência — ou para o preço.
- Um mapa feito a partir dos sitesA equipa conhece o que os concorrentes dizem de si próprios, não o que os clientes pensam deles.
- Guerra de características e de preçoSem saber onde é diferente, a equipa responde a cada comparação a listar funcionalidades ou a baixar o preço.
As três formas de olhar para a concorrência
O que a empresa considera concorrência decide contra quem se prepara — e contra quem fica desarmada.
Lista de concorrentes
Quem vende o mesmo
- Foco
- As empresas com uma oferta parecida.
- Risco
- Deixa de fora o adversário mais frequente: o cliente decidir não fazer nada.
Quadrante de mercado
Todos num mapa único
- Foco
- Os concorrentes posicionados em dois eixos, a partir do que publicam.
- Risco
- Descreve o que os concorrentes dizem de si, não o que o cliente vê.
Mapa de alternativas
Pelos olhos do cliente
- Foco
- Tudo o que o cliente considera, avaliado pelos critérios dele, por segmento.
- Resultado
- A equipa sabe onde é diferente e responde sem entrar em guerra de preço.
É assim que mapeamos.
A matriz competitiva
Seis alternativas que o cliente pode escolher, e seis perguntas que fazemos a cada uma delas. Uma matriz por segmento prioritário.
| Alternativa | Critérios de compraMétodo PTD | Forças | Fraquezas | Diferenciação | Objeções | Counter-positioning |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Direct CompetitorsSoluções semelhantes à nossa | ||||||
| Indirect CompetitorsSoluções diferentes para parte do problema | ||||||
| Internal SolutionO cliente resolve internamente | ||||||
| Traditional SolutionO padrão do mercado, não a melhor prática | ||||||
| Status QuoContinuar como estáO mais frequente | ||||||
| Emerging AlternativesNovas tecnologias: IA, IoT |
Os critérios de compra vêm primeiro por uma razão. Uma alternativa só é forte ou fraca nos critérios que o cliente usa para decidir. Sem eles, as forças e as fraquezas são apenas a nossa opinião.
Como funciona
A matriz é preenchida com a visão do cliente, recolhida em negócios reais — não com a visão da equipa.
Critérios de compra
A partir do processo de decisão dos clientes e de negócios ganhos e perdidos: o que usaram, de facto, para comparar alternativas.
Mapeamento das alternativas
As seis, por segmento prioritário — incluindo as que a empresa não costuma ver como concorrência.
Entrevistas a clientes ganhos e perdidos
A perceção do cliente sobre cada alternativa, e a razão real da decisão — que raramente é o preço.
Preenchimento da matriz
Forças, fraquezas, diferenciação, objeções e counter-positioning, alternativa a alternativa.
O que a sua empresa recebe
Infraestrutura comercial
Positioning
Um lugar próprio na mente de cada segmento, face às alternativas que ele considera.
Não escrevemos uma frase de posicionamento. Auditamos o território que a empresa ocupa hoje e escolhemos o que ela consegue defender — segmento a segmento.
O problema não é comunicar a mesma mensagem a dez mercados. É tentar ocupar o mesmo espaço na cabeça de dez mercados diferentes.
Porquê auditar o posicionamento
Posicionamento não é a frase que a empresa escreve sobre si própria. É o lugar que ocupa na cabeça de quem compra — e esse lugar ou existe, ou não existe.
- Uma frase que serve todos os mercadosA mesma frase descreve a oferta para a indústria, a saúde e o retalho sem mudar uma palavra. Se serve a todos, não significa nada para nenhum.
- Território reclamado sem provasA empresa diz-se especialista num setor onde tem dois clientes e nenhum caso documentado.
- O mercado descreve-nos de outra maneiraO que a empresa acha que transmite e o que o cliente retém são duas coisas diferentes — e ninguém foi verificar.
As três formas de posicionar
Quase todas as empresas têm uma frase de posicionamento. Poucas ocupam um território.
Declarativo
Escrever a frase
- Foco
- A fórmula de sempre: para X que tem Y, a nossa solução faz Z.
- Risco
- A frase existe, o território não. Ninguém no mercado a repete.
Por vertical
Uma mensagem por setor
- Foco
- Especializar o discurso para cada setor servido.
- Risco
- Dez mensagens, e provas insuficientes para sustentar dez especializações.
Por território defensável
O lugar que se consegue manter
- Foco
- O lugar que a empresa pode ocupar em cada segmento, sustentado por provas.
- Resultado
- Menos territórios, ocupados a sério — e defendidos contra as alternativas reais.
É assim que posicionamos.
Os cinco critérios de diagnóstico
O posicionamento atual é avaliado por cinco perguntas, aplicadas a cada segmento prioritário.
A nossa mensagem é específica para este segmento, ou é a mesma que usamos em todos? Linguagem, contextos, casos de uso e resultados que só fazem sentido aqui.
Ocupamos um espaço distinto face às alternativas que o cliente considera de facto — incluindo fazer internamente e não fazer nada?
Temos experiência, clientes, casos e competências que sustentam o território que reclamamos? É a diferença entre querer ser percebido como especialista e ter razões objetivas para o ser.
O que está no site é o que a equipa diz na reunião e o que está escrito nas propostas? Um território que só existe no site não chega ao cliente.
O mercado consegue dizer rapidamente quem somos e para que problema somos relevantes? Não o que dizemos — o que ficou.
Quatro medem-se por dentro. Um só se mede por fora. A Clareza obriga a perguntar a clientes e a prospetos perdidos como descrevem a empresa por palavras deles. É a distância entre o que emitimos e o que o mercado retém — e é quase sempre aí que está a surpresa.
Como funciona
Primeiro descobrimos o território que a empresa ocupa hoje. Só depois se escolhe o que vai ocupar.
Auditoria do território atual
Os quatro critérios internos aplicados aos materiais, às propostas enviadas e ao discurso real da equipa comercial.
Escuta do mercado
O que clientes e prospetos perdidos dizem quando descrevem a empresa por palavras deles — sem opções de resposta.
Escolha do território por segmento
O lugar que a empresa pode ocupar e defender em cada segmento prioritário, face às alternativas do mapa competitivo.
Prova do território
O que já sustenta cada escolha, e o que falta reunir para a sustentar de forma credível.
Posicionar é subtrair. Escolher um território é aceitar não ser a melhor opção para alguns segmentos. Um posicionamento que não exclui ninguém não posiciona nada.
O que a sua empresa recebe
Infraestrutura comercial
Buyer Personas
Quem decide, quem influencia — e quem perde se isto avançar.
Não fazemos fichas de arquétipos. Mapeamos os papéis que decidem dentro do cliente — incluindo quem defende o que já existe.
Porquê mapear quem decide
Em vendas complexas não decide uma pessoa, decide um grupo. Quem se prepara para um interlocutor prepara-se para uma parte da decisão.
- A reunião é preparada para quem já conhecemosA equipa fala sempre com o mesmo interlocutor e descobre os outros decisores tarde demais.
- Fichas que ninguém abreIdade, cargo e hábitos de leitura não ajudam ninguém a preparar uma reunião que é daqui a uma hora.
- Negócios que morrem sem explicaçãoCorreu tudo bem, e mesmo assim nada aconteceu. Ninguém identificou quem, lá dentro, tinha a perder com a mudança.
As três formas de fazer personas
A forma como se descreve quem compra decide para quem a equipa se prepara.
Demográfica
A ficha de arquétipo
- Foco
- Cargo, idade, objetivos genéricos e onde a pessoa se informa.
- Risco
- Feita para segmentar conteúdo, não para preparar uma reunião.
Por cargo
Uma persona por título
- Foco
- Diretor financeiro, diretor de operações, responsável de manutenção.
- Risco
- O cargo não diz o que a pessoa ganha ou perde com a decisão — e o mesmo cargo em segmentos diferentes não tem a mesma dor.
Por papel na decisão
Quem pesa, e como pesa
- Foco
- Quem sofre, quem decide, quem valida, quem defende e quem perde.
- Resultado
- A equipa sabe com quem ainda não falou — e quem ainda não convenceu.
É assim que mapeamos.
Os cinco papéis
Os mesmos cinco papéis aparecem em qualquer decisão complexa. Os cargos que os ocupam mudam de segmento para segmento.
Vive o problema todos os dias e raramente assina. É quem dá a informação que mais ninguém dá.
Liberta o dinheiro e quase nunca sente a dor. Decide por impacto no negócio, não por funcionalidade.
Pode não escolher, mas pode vetar. Um «não» aqui trava tudo o resto, por melhor que esteja a correr.
Sustenta o projeto quando não estamos na sala. Sem ele, o negócio não atravessa o processo de decisão interno.
Alguém perde poder, perde o trabalho feito à sua maneira, ou fica exposto por ter montado o que lá está. É quem transforma um bom negócio em «sem decisão» — e é o que nunca aparece numa ficha de persona.
O status quo tem dono. Continuar como está é o concorrente mais frequente em vendas complexas — mas não é uma abstração. É uma pessoa, com nome, dentro da empresa do cliente.
O que cada ficha responde
Seis perguntas por papel. Nenhuma delas é a idade.
Entra também como a pessoa quer receber a informação: síntese ou detalhe, números ou caso concreto. Não entram idade, passatempos nem hábitos de leitura.
Como funciona
Os papéis saem de decisões que já aconteceram na empresa — ganhas e perdidas.
Reconstituição de decisões reais
A partir de negócios ganhos e perdidos: quem esteve envolvido, quem pesou de facto, e quem travou.
Identificação dos papéis por segmento
Os cinco papéis, segmento a segmento, com os cargos que normalmente os ocupam em cada um.
Entrevistas a clientes
O que move e o que trava cada papel, em palavras do próprio — não na nossa interpretação.
Fichas e perguntas
Cada papel com a sua ficha e com as perguntas que o fazem falar numa reunião.
O que a sua empresa recebe
Infraestrutura comercial
PROVA
O que o seu produto é, o que faz, e o que sustenta cada promessa que a equipa faz sobre ele.
A característica não é argumento — é prova. Auditamos a oferta para que cada promessa tenha o que a sustenta por trás.
Porquê começar pela oferta
Ensinou-se a uma geração de vendedores que não se vendem características. O resultado foi equipas que prometem resultados e ficam sem resposta quando o cliente pergunta porquê.
- A equipa não sabe falar do produtoSabe recitar benefícios, mas não consegue explicar o que faz aquilo funcionar.
- Promessas sem sustentaçãoPromete-se o resultado. O cliente pergunta «porquê?», e o que se segue é o silêncio — ou um desconto.
- Cada vendedor com o seu benefícioO mesmo produto explicado de cinco maneiras, e nenhuma delas ligada ao que aquele cliente esperava.
As três formas de falar da oferta
Entre o catálogo técnico e o discurso de benefícios há um terceiro caminho, e é o que funciona.
Catálogo técnico
Tudo o que o produto tem
- Foco
- Especificações, funcionalidades, fichas técnicas.
- Risco
- Fala do produto e não do cliente. Quem não é técnico desliga ao fim de dois minutos.
Só benefícios
Nunca falar de características
- Foco
- Vender o resultado, e deixar o produto de fora da conversa.
- Risco
- Promessa sem sustentação. Soa a todas as outras, e não resiste a um «porquê?».
PROVA
Cada coisa no seu lugar
- Foco
- O benefício promete; a característica prova. Nenhum ocupa o lugar do outro.
- Resultado
- A equipa promete e sustenta — sem cair no catálogo nem no vazio.
É o método PROVA.
As cinco letras
Duas preparam-se antes da reunião. Três acontecem dentro dela.
O que a solução é e o que faz. A camada técnica, conhecida a fundo por quem vende.
O que isso vale para o cliente — o benefício. A mesma característica vale coisas diferentes em segmentos diferentes.
A dor que traz o cliente até aqui. Sem ela, tudo o resto é apresentação de catálogo.
A expectativa: o que ele quer que aconteça. É a expectativa que transforma uma dor num critério de decisão.
A promessa ancorada na característica que a sustenta. Prometer e provar, na mesma frase.
Um exemplo simples
A cadeia inteira cabe numa compra banal. Um casaco de inverno.
| Camada | A pergunta | O casaco |
|---|---|---|
| O que é | A característica | Pura lã virgem |
| O que faz | A função | Isola o corpo do exterior |
| O que ele ganha | O benefício | Não passa frio |
| A dor | O que o traz aqui | Tenho frio |
| A expectativa | O critério dele | Que seja quente |
| O cruzamento | A promessa, provada | Não vai passar frio — porque é pura lã virgem |
Na conversa, a ordem inverte-se. Qualifica-se a dor, percebe-se a expectativa, promete-se o benefício — e só então entra a característica, a provar. O produto conhece-se antes; fala-se no fim.
Uma característica sem expectativa do outro lado não vale nada. As plumas de pato só são um argumento para quem quer calor. Para quem quer um casaco leve, são outra conversa.
Como funciona
O trabalho começa dentro da empresa, no que ela vende — e não no mercado.
Auditoria da oferta
Cada produto ou serviço decomposto: o que é, o que faz, e o que isso permite ao cliente fazer.
Tradução em benefícios
O que cada função vale, segmento a segmento. O mesmo produto não vale o mesmo a clientes diferentes.
Cruzamento com as expectativas
Que expectativa de cada segmento é servida por que benefício, e com que característica se prova.
Lacunas dos dois lados
Que expectativas ficam sem benefício, e que promessas ficam sem prova. É aí que se decide o que melhorar no produto — e o que deixar de prometer.
O que a sua empresa recebe
Infraestrutura comercial
Value Props
Uma tese de valor que se diz numa reunião — e que acaba num pedido, não num adjetivo.
Não desenhamos um canvas. Construímos um argumento com sequência, que põe preço em continuar como está.
Porquê uma tese e não uma lista
A proposta de valor da maioria das empresas existe em documento e não existe em conversa. É escrita para ser lida, quando devia ser escrita para ser dita.
- Só ganhos, nenhum custoA empresa enumera benefícios e nunca diz o que custa não fazer nada. O status quo fica de graça.
- O que está escrito não se dizNenhuma frase daquele documento sobrevive a uma conversa real com um cliente.
- A mesma tese para toda a genteQuem sofre a dor e quem liberta o dinheiro ouvem exatamente o mesmo argumento.
As três formas de construir uma proposta de valor
O formato decide se a proposta de valor chega ao cliente ou fica na empresa.
Lista de benefícios
O que a solução faz de bom
- Foco
- Enumerar vantagens e funcionalidades.
- Risco
- Sem custo de não agir, o cliente limita-se a comparar listas — e depois preços.
Canvas
O quadro de dores e ganhos
- Foco
- Mapear dores, ganhos e tarefas do cliente num único quadro.
- Risco
- É ferramenta de análise. Fica na parede, e ninguém a diz em voz alta.
Tese com sequência
Um argumento que se percorre
- Foco
- Cinco passos ditos numa conversa, do problema ao pedido.
- Resultado
- A equipa usa-a de facto, e o cliente sai a saber o que fazer a seguir.
É o Modelo CLEAR.
O Modelo CLEAR
Cinco passos, por esta ordem. É a sequência que faz o argumento funcionar em voz alta.
Qual é o problema ou o desafio real do cliente.
O que ele está a perder por não o resolver: produção, custos, margem, tempo, segurança.
O que já vivemos em situações semelhantes — a credibilidade de quem conhece o terreno.
O que propomos que o cliente teste ou implemente a seguir. Não é a apresentação da solução: é o passo seguinte.
Que resultados concretos já foram alcançados com esta abordagem.
O L é o que torna caro continuar como está. Uma tese feita só de ganhos deixa o status quo de graça — e ninguém troca o que é grátis por uma fatura.
A promessa precisa de duas provas. O E e o R mostram que já aconteceu a outros. O que mostra porque é que funciona são as características da própria solução — e essas vêm da auditoria à oferta.
E o A fecha a tese com uma ação. Quase todas as propostas de valor acabam numa afirmação sobre quem vende. Esta acaba numa proposta de passo seguinte para quem compra.
A tese ajusta-se a quem está à frente
Uma tese por segmento, dita de maneiras diferentes consoante o interlocutor. Muda a ênfase: o que aquela pessoa perde se nada acontecer, e o resultado pelo qual ela é avaliada. O problema, a experiência e o pedido mantêm-se os mesmos.
Como funciona
A tese é uma hipótese até um cliente a confirmar. Por isso termina em reuniões reais, não num documento aprovado.
Construção por segmento
O CLEAR preenchido com a dor do segmento, as alternativas do mapa competitivo e o território escolhido no posicionamento.
Estrutura de quantificação do Loss
As perguntas que permitem pôr números no custo de continuar como está. Nós construímos as perguntas; os números são sempre do cliente.
Variação por papel
O que muda no Loss e no Result conforme quem está à frente, a partir dos indicadores de cada papel.
Validação em reuniões reais
A tese é usada em conversas com clientes. O que não resiste a uma conversa, muda ou sai.
O que a sua empresa recebe
Vamos olhar para o seu caso?
Uma primeira conversa, sem compromisso, para perceber que respostas fazem sentido na sua empresa e por onde começar.