Quem manda no supermercado?

O que é agregar a procura

Um consumidor sozinho não tem poder nenhum. Compra uma embalagem de iogurtes por semana. Nenhum fabricante muda a fórmula por ele e nenhuma cadeia muda o sortido.

O poder aparece quando alguém junta milhões destas compras pequenas e consegue falar em nome delas. O fabricante fê-lo com a marca: milhões de pessoas a pedir o mesmo nome em lojas diferentes. O distribuidor fê-lo com as lojas: milhões de pessoas a passar todas as semanas pelo mesmo corredor. Em cada era, quem agrega dita as condições a quem não agrega.

A investigação confirma que ler o mercado compensa

Nos anos 90, dois grupos de investigadores, Ajay Kohli e Bernard Jaworski de um lado, John Narver e Stanley Slater do outro, definiram o que é uma empresa orientada para o mercado^{12, 13}. É uma empresa que recolhe informação sobre os clientes e os concorrentes, a faz circular por dentro e age com base nela.

Ahmet Kirca, Satish Jayachandran e William Bearden juntaram 114 estudos sobre esta ideia, com mais de 61 000 respostas de empresas de vários países⁹. A relação entre orientação para o mercado e desempenho é positiva e consistente: uma correlação média de 0,32. Em ciências sociais, é um efeito médio e muito estável. Outra meta-análise, de Rodriguez Cano e colegas, chegou a uma conclusão semelhante¹⁴.

Isto diz uma coisa simples: quem lê melhor o cliente ganha mais. A questão desta análise é quem consegue fazer essa leitura em cada época, e quem fica dependente da leitura de outro.

A primeira mudança de poder foi feita por lei

A história costuma ser contada como uma evolução natural, mas a primeira grande mudança teve ajuda do legislador. Até aos anos 60, em vários países, o fabricante podia impor o preço a que o seu produto era vendido na loja. Em 1964, o Reino Unido aboliu essa prática¹⁰. A partir daí, a loja passou a poder usar o preço das marcas para atrair clientes, e a competição entre cadeias passou a fazer-se com o produto do fabricante.

Quem ganhou com a mudança?

Em 1995, Paul Messinger e Chakravarthi Narasimhan testaram a ideia, muito repetida, de que o poder no canal alimentar tinha passado do fabricante para a distribuição¹¹. Analisaram a rentabilidade dos dois lados ao longo de vários anos nos Estados Unidos. Os retalhistas não ficaram mais rentáveis à custa dos fabricantes. Os autores levantam a hipótese de que quem ganhou foi o consumidor, com preços mais baixos e mais escolha.

É o primeiro sinal de que a guerra entre fabricante e distribuidor tem um terceiro lado.

Como a marca juntou a procura

Antes das cadeias, a loja era pequena, independente e local. Havia dezenas de milhares de mercearias em cada país, cada uma com o seu dono, o seu fiado e o seu sortido. Nenhuma tinha força para impor condições a um fabricante nacional. Um fabricante sozinho também não conseguia visitá-las todas.

A marca resolveu os dois problemas ao mesmo tempo. A rádio, os jornais e depois a televisão permitiram ao fabricante falar diretamente com o consumidor, por cima da cabeça do lojista. Quando o cliente entrava na mercearia a pedir uma marca pelo nome, o lojista não tinha escolha. Se não a tivesse, o cliente ia ao vizinho.

Era isto que dava poder ao fabricante: não a fábrica, mas o facto de ser ele a juntar a procura dispersa à volta de um nome. O lojista passou a ser um ponto de passagem.

A frase que mostra a era, e a frase que é inventada

Henry Ford escreveu, na autobiografia de 1922, que os clientes podiam ter o Modelo T de qualquer cor, desde que fosse preta¹⁸. A frase é verdadeira e retrata uma época em que quem produzia em massa podia ditar a oferta.

A outra frase famosa atribuída a Ford, "se eu tivesse perguntado às pessoas o que queriam, teriam dito cavalos mais rápidos", não aparece em nenhum texto dele. O Quote Investigator encontrou-a pela primeira vez em 1999, numa revista de cruzeiros e sem ligação a Ford; a primeira atribuição a Ford é de 2001, mais de 50 anos depois da sua morte, em 1947¹⁹. É usada para defender que o consumidor não sabe o que quer. Voltamos a ela na secção dos números sem origem.

A marca ainda pesa, e pesa por décadas

É tentador dizer que a era do fabricante acabou. A investigação diz que não acabou: abrandou.

Bart Bronnenberg, Sanjay Dhar e Jean-Pierre Dubé estudaram as quotas de marcas de grande consumo em dezenas de cidades norte-americanas¹⁵. Em muitas categorias, a marca líder numa cidade é aquela que lá chegou primeiro, por vezes há mais de meio século. A vantagem de ter juntado a procura cedo transmite-se de geração em geração, através de hábitos de família.

É o primeiro sinal de que a agregação feita pelo fabricante não desaparece quando a loja ganha força. Fica guardada na memória dos consumidores, e é por isso que a loja não consegue substituir todas as marcas pela sua.

A guerra passou para a cabeça do consumidor

Em 1969, Jack Trout escreveu um artigo numa revista do setor industrial que daria origem, em 1981, ao livro Positioning: The Battle for Your Mind, com Al Ries²⁰. A ideia central é que o posicionamento não é uma propriedade do produto. É o que a marca consegue fazer na mente do cliente, em comparação com as concorrentes.

Lido à luz desta análise, o livro descreve o auge da era do fabricante e, ao mesmo tempo, o começo do fim. O campo de batalha já não era a fábrica nem a loja: era a cabeça do consumidor. Quem lá conseguisse ocupar um lugar juntava a procura. Ries e Trout escreviam para fabricantes, mas o princípio vale para qualquer lado do triângulo. Quando, mais tarde, a loja conseguiu ocupar esse lugar com a sua própria insígnia, passou a fazer o mesmo jogo, com a vantagem de também ter a prateleira.

Mas cada euro de publicidade rende menos

Raj Sethuraman, Gerard Tellis e Richard Briesch juntaram 751 elasticidades de curto prazo e 402 de longo prazo, de 56 estudos sobre publicidade¹⁶. A elasticidade média é de 0,12 no curto prazo e 0,24 no longo prazo. Na prática, duplicar o investimento em publicidade aumenta as vendas cerca de 9% de imediato e cerca de 18% com o tempo. A elasticidade tem vindo a diminuir de década para década.

A causa provável é a fragmentação. Quando havia dois canais de televisão, uma campanha chegava a quase toda a gente. Hoje, a atenção está dividida por centenas de canais e milhares de ecrãs. A marca continua a falar a muitos, mas já não fala a todos ao mesmo tempo, e era isso que lhe dava o poder.

O fabricante passou a pagar à loja para chegar ao consumidor

À medida que a publicidade rendia menos e as cadeias cresciam, o dinheiro do fabricante mudou de destino. Em 1995, segundo um inquérito anual da Carol Wright Promotions, as promoções pagas à loja já valiam 50,7% do orçamento de promoção e publicidade dos fabricantes de grande consumo nos Estados Unidos. As promoções ao consumidor ficavam com 24,2% e a publicidade com 25,1%¹⁷.

O dinheiro que antes ia para falar com o consumidor passou a ir para a loja: descontos de introdução, folhetos, topos de gôndola, taxas de entrada. É o sinal mais claro de que o fabricante tinha deixado de ser quem juntava a procura.

O efeito secundário das promoções

Carl Mela, Sunil Gupta e Donald Lehmann acompanharam durante mais de oito anos as compras de um produto de grande consumo embalado²¹. As promoções tornaram os consumidores mais sensíveis ao preço e às promoções. A publicidade fazia o contrário: reduzia a sensibilidade ao preço.

O fabricante que troca publicidade por promoções está a ensinar o consumidor a esperar pelo desconto. Ganha volume no imediato e perde parte da razão pela qual o consumidor pagava mais pela marca. Quem beneficia é quem controla o desconto, e quem controla o desconto é a loja.

Portugal é um caso extremo. Em 2018, a Nielsen media 46% das vendas de grande consumo feitas em promoção em Portugal, contra 16% em Espanha²². Em 2024, 63% dos artigos dos folhetos das cadeias portuguesas estavam em promoção, com um desconto médio de 28,8%²³. Um mercado treinado durante anos para comprar em promoção é um mercado onde a marca vale menos e a loja vale mais.

Fiat lux: como começou em Portugal

A distribuição moderna portuguesa tem pouco mais de cinquenta anos. A história conta-se em três camadas, que durante uns anos conviveram: o armazenista e o cash and carry, os primeiros supermercados e, por fim, os hipermercados.

Primeiro, o armazenista

Até aos anos 80, o grande consumo chegava ao consumidor por uma cadeia longa. O fabricante vendia ao armazenista, o armazenista vendia à mercearia, a mercearia vendia ao cliente. Portugal tinha, em 1990, 19,2 lojas por cada 1000 habitantes, contra 11,3 na média da Comunidade Europeia²⁶. Em 1993 havia 173 300 empresas de comércio a retalho, e só 35 752 tinham empregados; metade das lojas tinha menos de 50 m²²⁶.

Neste mundo, quem juntava a procura das mercearias era o armazenista. Foi dele que nasceu o cash and carry: um armazém de venda por grosso onde o próprio lojista ia escolher, pagava a pronto e levava a mercadoria. O Recheio nasceu assim, em 1972, na Figueira da Foz²⁷. Em 1988, a Jerónimo Martins comprou 60% e, no ano seguinte, o resto^{28, 27}. Em fevereiro de 1990, o Makro abriu em Alfragide a primeira loja em Portugal²⁹. Ainda hoje, o Recheio vende cerca de metade à restauração e metade às pequenas mercearias³⁰. O cash and carry é o elo que liga a distribuição moderna ao retalho tradicional.

Depois, os supermercados

A primeira geração de supermercados chegou nos anos 70. O grupo brasileiro Pão de Açúcar, fundado por um emigrante da Guarda, abriu no início dos anos 70, na Avenida Estados Unidos da América, em Lisboa, o primeiro supermercado moderno da cidade³¹. Em 1975, depois da revolução, o Estado interveio na empresa. Em 1985 tinha 49 lojas, e em 1987 era o líder nacional dos supermercados, seguido pelo Modelo, da Sonae, pelo Pingo Doce, da Jerónimo Martins, e pelos supermercados Inô³¹.

O Inô, do Grupo Inovação, chegou às 54 lojas³². O mesmo grupo lançou em Braga, em 1989, a insígnia Feira Nova, com hipermercados e supermercados. Em 1993, a Jerónimo Martins comprou ao Grupo Inovação as quatro primeiras lojas Feira Nova e, por essa altura, os supermercados Inô^{33, 32}. Entre 2008 e 2010, a Feira Nova desapareceu e as lojas passaram a Pingo Doce³³.

A própria Jerónimo Martins tinha voltado à distribuição em 1978: o Pingo Doce começou a operar em 1980, com a belga Delhaize como parceira a partir de 1985 e a holandesa Ahold a partir de 1992²⁸. Em 1989 comprou 15 supermercados ao Pão de Açúcar²⁸. Havia ainda cadeias regionais, como o Expresso, do grupo Entreposto³².

A concentração começou assim: não com lojas novas, mas com cadeias a comprar cadeias. Mesmo assim, era um mundo de mercearias. Em 1991, de 38 910 estabelecimentos alimentares, só 443 eram supermercados ou hipermercados: 1,14%³².

Por fim, os hipermercados

A mudança, quando veio, foi muito rápida. O primeiro hipermercado do país abriu em Cascais em 1973, com a insígnia Pão de Açúcar, e é hoje um Auchan. Mas a vaga começou em 1985, com o Continente de Matosinhos³⁴. Seguiram-se o Makro em 1990, o Intermarché em 1991, o Lidl em 1995, o Aldi em 2006 e a Mercadona em 2019²⁹. Os hipermercados de 1985 a 1989 foram construídos na periferia das cidades, junto às estradas; a partir de 1991 passaram a vir com centros comerciais³⁵.

Os números da Nielsen mostram a velocidade²⁵. Em 1984, as pequenas mercearias eram 75% das lojas alimentares e faziam 32,5% das vendas. Dez anos depois, faziam 13,2%. Em 1987, os hipermercados tinham 5,4% das vendas. Em 1994 tinham 40,4%, com menos de 0,1% das lojas. Em menos de uma década, umas dezenas de lojas passaram a vender quase metade do que se vendia no país.

Quando três cadeias têm 62% do mercado², um fabricante de grande consumo que fique de fora de uma delas perde de uma vez cerca de um quinto dos seus consumidores potenciais. O inverso não é verdade: uma cadeia que deixe de ter uma marca perde só uma parte dos clientes dessa categoria, e muitos ficam com a alternativa da prateleira.

Esta assimetria é o centro do livro Store Wars, de Judith e Marcel Corstjens, de 1995⁷. Na edição de 2012, continuada por outros autores, a ideia é dita assim: a mente e a prateleira eram disputadas entre fabricantes, e a batalha passou a ser entre retalhistas e fabricantes, que têm de ver o retalho como uma força separada e dominante³⁶. O fabricante luta pelo espaço na mente do consumidor, a loja luta pelo espaço na prateleira. Durante décadas, a primeira frente decidia a segunda. Com a concentração, a segunda passou a decidir a primeira.

A primeira arma: o preço

A abolição do preço imposto pelo fabricante, no Reino Unido em 1964, deu às cadeias o direito de vender as marcas ao preço que quisessem¹⁰. A partir daí, a marca do fabricante passou a ser usada pela loja para atrair clientes, muitas vezes abaixo da margem normal. O fabricante deixou de controlar o preço a que o consumidor via o seu produto.

A segunda arma: o tempo

Quem paga a 30 ou 60 dias e recebe do cliente a pronto financia-se com o dinheiro do fornecedor. Nos resultados de 2024, a Jerónimo Martins apresentava um fundo de maneio negativo de 4062 milhões de euros. Só a rubrica de fornecedores equivalia a 52 dias de vendas³. Na prática, a cadeia recebe dos clientes muito antes de pagar aos fornecedores, e essa diferença financia lojas, stocks e expansão.

É legal e é o modelo de negócio do retalho alimentar em todo o mundo. Mas mostra quem tem o poder. Em 2012, com a Confederação dos Agricultores de Portugal, o Pingo Doce reduziu o prazo de pagamento a 402 fornecedores nacionais de frescos, de uma média de 60 dias para até 10 dias, durante 12 meses³⁷. As condições também eram da cadeia: pelo menos cinco anos de relação, 95% das encomendas cumpridas e o Pingo Doce a valer pelo menos metade do negócio do fornecedor. Foi apresentado como uma ajuda aos pequenos produtores, e foi. Mas quem decidia o prazo, e a quem, era a cadeia.

O legislador acabou por intervir. Desde 2010, as grandes empresas têm de pagar aos micro e pequenos fornecedores alimentares em 30 dias para perecíveis e 60 para os restantes³⁸. O Decreto-Lei 76/2021, que transpõe a diretiva europeia contra as práticas comerciais desleais na cadeia alimentar, fixa prazos máximos de 30 dias para produtos perecíveis e 60 dias para os restantes, com coimas que podem chegar a 2,5 milhões de euros^{39, 40}.

A terceira arma: o acesso à prateleira

Para estar na prateleira, o fabricante paga. Paga taxas de entrada para novos produtos, contribuições para folhetos, posições de topo, aniversários das lojas, rappel de fim de ano. A Comissão Federal do Comércio dos Estados Unidos estudou as taxas de entrada em 2003 e concluiu que eram comuns em várias categorias de grande consumo, com valores que variavam muito por produto e por região⁴¹.

Quanto custa a prateleira

Em Portugal não há tabelas públicas. Os valores estão nos acordos anuais entre cada fornecedor e cada cadeia, e o retrato mais detalhado continua a ser o relatório de 2010 da Autoridade da Concorrência sobre as relações comerciais entre a distribuição alimentar e os fornecedores⁴². Os descontos totais pedidos aos fornecedores chegavam a 35–45% no arroz num grande grupo retalhista, a 45–55% nas massas, farinhas e cereais noutro, e a valores entre 35–45% e 65–75% nos cafés, bebidas e lacticínios num terceiro. Os topos, as gôndolas e as ilhas eram cobrados por notas de débito mensais, e havia descontos com efeitos retroativos a janeiro. Um estudo da Católica Porto descreve as peças de um acordo de fornecimento português: rappel, descontos financeiros, custo de entrada em linha, campanhas e penalizações⁴³.

No Reino Unido há tabelas de preços, e a The Grocer publicou as de três cadeias⁴⁴:

A um fornecedor pediram 50 000 libras por um expositor de marca. A regra prática no setor, segundo a mesma fonte, é não gastar com uma cadeia mais de 10% a 15% das vendas que se espera fazer nela. A Asda passou também a cobrar aos fornecedores o acesso aos dados de vendas dos clientes: dezenas de milhares de libras por categoria⁴⁵. Nos Estados Unidos, a FTC encontrou em 2003 taxas de entrada entre 2 313 e 21 768 dólares por produto, por cadeia e por área metropolitana, mais altas nos congelados e refrigerados⁴¹.

Há uma segunda forma de acesso à prateleira, menos visível: o gestor de categoria. Em muitas cadeias, o fabricante líder propõe o que entra na categoria, onde fica e que promoções faz. Uma investigação de uma associação de consumidores norte-americana encontrou em 2016 a Nestlé como gestora das sobremesas congeladas em 22 dos 25 maiores supermercados, e o American Antitrust Institute avisou em 2018 que o modelo pode travar a entrada de rivais⁴⁶. É uma aliança entre o grande de cada lado, e quem fica de fora é o fabricante pequeno que podia trazer novidade ao consumidor.

Quem paga raramente reclama. Segundo o Livro Verde da Comissão Europeia de 2013 sobre práticas comerciais desleais, 87% dos fornecedores não fazem mais do que conversar com o cliente quando sofrem essas práticas, e quase dois terços destes dizem que é por medo de represálias⁴⁷.

A quarta arma: juntar-se ainda mais

Quando as cadeias de cada país já estão concentradas, juntam-se entre países. As alianças internacionais de compras negoceiam em nome de várias cadeias de vários países ao mesmo tempo. O Centro Comum de Investigação da Comissão Europeia dedicou-lhes um relatório em 2020, que descreve como funcionam e conclui que os efeitos sobre os fornecedores são ambíguos⁴⁸. É a mesma lógica de sempre: quem agrega mais procura negoceia melhor.

Mas a loja também não manda sozinha

Três dados mostram os limites deste poder.

O primeiro já apareceu no capítulo 1. Messinger e Narasimhan não encontraram transferência de rentabilidade do fabricante para a loja¹¹. A loja ganhou poder de negociação, mas boa parte dele foi passada ao consumidor em preço.

O segundo vem da Comissão Europeia. Um estudo de 2014 sobre o impacto do retalho moderno na escolha e na inovação não encontrou evidência de que a concentração tenha reduzido a escolha disponível para o consumidor entre 2004 e 2012; ao nível local, a escolha até aumentou⁴⁹.

O terceiro está nos processos da Autoridade da Concorrência, e tem secção própria no fim: houve casos em que cadeias e fornecedores se alinharam, não um contra o outro, mas contra o consumidor.

Como a loja passou a fabricante

A marca própria começou como a versão barata: embalagem simples, preço baixo, qualidade aceitável. Hoje, as cadeias têm várias gamas próprias, da básica à premium, e algumas têm marcas próprias que o consumidor já reconhece pelo nome.

Em Portugal, o peso da marca própria nas vendas dos grandes supermercados passou de 31,7% em 2011 para 47% em 2024, o valor mais alto da série do INE¹. No Continente, a marca própria já vale 33% das vendas, contra pouco mais de 20% no início de 2022⁵². Em Espanha, chegou a metade das compras de grande consumo, puxada pela Mercadona²⁴.

A marca própria é a prova de que a loja passou a juntar a procura. O consumidor confia na insígnia e aceita comprar um produto com o nome dela, sem saber, muitas vezes, quem o fabrica. A loja ficou com o que antes era o ativo exclusivo do fabricante: a confiança.

Porque é que a loja quer marca própria

A marca própria dá à cadeia uma margem percentual mais alta, mas não necessariamente mais dinheiro por produto. Como o preço é mais baixo, a margem absoluta pode ser menor do que a de uma marca de fabricante. É uma das dúvidas que mais aparece nos comentários dos reels, e a resposta depende da categoria.

Kusum Ailawadi, Koen Pauwels e Jan-Benedict Steenkamp estudaram a relação entre o uso de marca própria e a fidelidade à loja⁵³. Encontraram uma curva em U invertido. Os clientes que compram marca própria com moderação são os mais fiéis à loja. Os que compram quase só marca própria são menos fiéis, porque são sobretudo sensíveis ao preço e mudam para quem for mais barato.

Isto tem uma consequência importante. A partir de certo ponto, mais marca própria deixa de prender o cliente e começa a soltá-lo. A loja precisa das marcas de fabricante para ter razões de visita que a concorrente não tem.

O consumidor a travar

O estudo da Centromarca com a Kantar, de 2025, mostra que a marca própria abrandou em Portugal e que, em mais de metade das categorias onde ganha quota, chegou a um ponto de rutura, a partir do qual deixa de crescer⁵¹. O mesmo estudo mostra que 84% dos compradores usam os dois tipos de marca. O consumidor não escolhe entre a loja e o fabricante. Usa os dois, conforme a categoria.

Em Espanha há um episódio que os comentários dos reels conhecem bem. Em dezembro de 2008, a Mercadona retirou das lojas quase 800 referências de marcas de fabricante, entre elas produtos da Nestlé, da Calvo e da Pascual, para dar espaço à sua marca própria⁵⁴. Um estudo de caso da Universitat Pompeu Fabra regista que a mudança fez perder alguns clientes⁵⁵, e um artigo académico de 2015 escreve que muitas dessas marcas voltaram depois às prateleiras, para proteger a imagem da cadeia⁵⁴. Não encontrámos quantas.

Laurens Sloot e Peter Verhoef estudaram o que acontece quando uma loja retira uma marca⁵⁶. A reação depende da marca. Quando sai uma marca forte, sem substituto próximo, uma parte dos clientes muda de loja para continuar a comprá-la. Quando sai uma marca fraca, quase todos aceitam a alternativa. É o veto do consumidor a funcionar: a loja pode retirar o que quiser, mas o consumidor decide se fica.

O que a loja controla

O comprador de uma cadeia decide o sortido, o espaço de cada marca, a altura na prateleira, os topos, as ilhas e as promoções. É por isso que o fabricante paga pelo corredor central, pelos topos de gôndola e pelas pontas de linear, um dos temas que mais aparece nos comentários dos reels.

Xavier Drèze, Stephen Hoch e Mary Purk fizeram experiências reais em 60 lojas de uma cadeia norte-americana, em oito categorias⁵⁹. Mudar uma marca da pior para a melhor posição vertical aumentou as vendas dessa marca, em média, 39%. Mudá-la na horizontal teve um efeito muito menor. Acrescentar frentes rendia cada vez menos. Nas palavras dos autores, um par de frentes à altura dos olhos fazia mais do que cinco frentes na prateleira de baixo.

É a prova de que a prateleira mexe nas vendas. Se o leitor é fabricante, sabe isto há muito tempo.

O que a loja não controla

Pierre Chandon, Wesley Hutchinson, Eric Bradlow e Scott Young puseram compradores a escolher em prateleiras enquanto um aparelho registava para onde olhavam⁵⁷. Juntaram 348 compradores e mais de 8 000 observações.

O espaço muda a atenção. Passar de quatro para oito frentes faz com que muito mais gente repare na marca: de 60% para 76%. Mas a escolha quase não mexe: de 7,7% para 8,8%. A posição central também ajuda pouco: 9,0% contra 7,7%.

O que decide a escolha é o hábito. Quem já compra a marca escolhe-a 49% das vezes. Quem nunca a comprou escolhe-a 1% das vezes. A prateleira consegue que o consumidor veja. Não consegue que o consumidor mude.

A diferença entre planear a categoria e planear a marca

O número mais citado do setor é que "76% das decisões são tomadas na loja". Vem de um estudo de 2012 da POPAI, a associação internacional da publicidade no ponto de venda, que tem interesse direto no resultado e não publicou o método⁶⁰. Voltamos a ele na secção dos números sem origem.

O estudo de referência é anterior e mais bem documentado. Jeffrey Inman, Rosellina Ferraro e Russell Winer analisaram cerca de 34 000 compras de 4 200 compradores em 14 cidades norte-americanas, comparando o que diziam querer comprar à entrada com o talão à saída⁵⁸. 59% das compras não estavam planeadas. Já em 1967, Kollat e Willett tinham encontrado 50%⁵⁸.

Mas o mesmo estudo mostra outro número, muito menos citado. Só cerca de 3% dos compradores trocaram, dentro da loja, a marca que tinham decidido comprar. A loja decide muito do que entra no carrinho que o consumidor não tinha pensado comprar. Decide muito pouco quando o consumidor já sabe o que quer.

E os empurrões?

Nos últimos quinze anos espalhou-se a ideia de que pequenas mudanças na forma como as opções são apresentadas, os chamados nudges, mudam o comportamento de forma barata e eficaz. Seria a confirmação de que a loja manipula o consumidor.

Uma meta-análise de 2022, de Stephanie Mertens e colegas, com 455 efeitos de mais de 200 estudos, encontrou um efeito médio moderado, maior nas escolhas alimentares⁶¹. No mesmo ano, Maximilian Maier e colegas reanalisaram os mesmos dados corrigindo o viés de publicação, isto é, o facto de os estudos sem efeito ficarem na gaveta⁶². O efeito médio caiu para perto de zero. Os empurrões que mudam a estrutura da escolha, como a posição ou a opção por defeito, parecem ter algum efeito. Os que só dão informação, nenhum.

O mesmo cuidado vale para a neurociência do consumo. Martin Lindstrom, em Buyology, apresentou um estudo com mais de 2 000 voluntários em aparelhos de imagem cerebral para mostrar que as marcas atuam abaixo da consciência⁶³. O estudo nunca foi publicado com revisão científica. Em 2011, quando Lindstrom escreveu no New York Times que as pessoas "amam" literalmente o iPhone, 46 neurocientistas assinaram uma carta a contestar a leitura⁶⁴. É uma fonte útil para levantar hipóteses, não para as dar como provadas.

A rutura castiga a loja mais do que a marca

Thomas Gruen, Daniel Corsten e Sundar Bharadwaj juntaram 52 estudos anteriores, 661 lojas, 32 categorias e 71 000 consumidores em 29 países⁴. Em média, 8,3% dos produtos estavam em falta na prateleira. No noroeste da Europa, pouco mais de 7%. No sul, perto de 11%.

Perante uma rutura, 31% vão a outra loja. Só 26% trocam de marca na mesma loja. A loja perde cerca de 4% das vendas por causa das ruturas, e 70 a 75% das causas estão na própria loja: encomendas mal feitas, previsões erradas, reposição tardia.

Um estudo da ECR Europe com a Roland Berger, de 2003, acompanhou o que acontece quando a rutura se repete⁶⁷. À primeira falta, a maioria aceita um substituto. À terceira, 69% não compram e mudam de loja.

A rutura é o caso mais puro de veto. Ninguém se queixa, ninguém combina nada. Cada pessoa resolve o seu problema, e a soma dessas soluções passa para a loja do lado. Os comentários dos reels sobre ruturas de 5 a 9 dias são a versão portuguesa deste estudo.

As avaliações online: o rasto que se vê

Judith Chevalier e Dina Mayzlin compararam as avaliações e as vendas dos mesmos livros na Amazon e na Barnes & Noble⁶⁸. Quando um livro melhorava as avaliações num site, vendia mais nesse site do que no outro. Uma avaliação de uma estrela pesava mais do que uma de cinco.

Michael Luca fez o mesmo estudo com restaurantes de Seattle no Yelp⁶⁹. Uma estrela a mais aumentava a receita entre 5% e 9%, mas só nos restaurantes independentes. Nas cadeias, o efeito era nulo. Onde a marca é forte, o consumidor confia na marca. Onde não há marca, confia nos rastos de outros consumidores.

Ya You, Gautham Vadakkepatt e Amit Joshi juntaram 51 estudos sobre boca-a-boca online⁷⁰. O efeito existe e é maior nos produtos caros, difíceis de experimentar e de consumo privado. É menor nos produtos baratos, fáceis de experimentar e com muitos substitutos. Ou seja, é menor no grande consumo.

Em Portugal, um inquérito do Portal da Queixa com cerca de 5 000 respostas diz que 72% dos consumidores apontam a opinião de outros consumidores como o principal fator de compra⁷¹. É um inquérito online e de adesão voluntária, por isso o número vale como sinal, não como medida. A Marktest encontrou 47,5% de consumidores que pesquisam online antes de comprar em loja física⁷².

Os boicotes: muito ruído, pouco efeito, com exceções

Em 2003, depois de a França se opor à guerra do Iraque, as vendas de vinho francês nos Estados Unidos caíram 13% durante cerca de seis meses, sem nenhuma organização a liderar o boicote⁷³. É estigmergia pura: cada pessoa reagiu ao que via à sua volta.

Mas a maior parte dos boicotes falha. Jill Klein, Craig Smith e Andrew John estudaram um boicote real e concluíram que só uma minoria aderiu, mesmo entre quem achava a empresa culpada⁷⁴. Boicotar custa: é preciso abdicar de um produto de que se gosta. Quando a Goya foi alvo de um boicote nos Estados Unidos, em 2020, as redes sociais encheram-se de apelos, mas as vendas subiram 22%, puxadas por quem quis apoiar a marca, e ao fim de três semanas tudo voltou ao normal⁷⁵.

A exceção é a Bud Light. Depois do boicote de 2023, o volume entre os compradores habituais caiu entre 34% e 37%, e a maioria passou para outras cervejas⁶⁶. Em junho de 2023, a Modelo passou a ser a cerveja mais vendida nos Estados Unidos⁷⁶. Quando há substituto próximo e o custo de mudar é zero, o veto funciona.

O dia em que o consumidor mandou no fabricante

Em 1985, a Coca-Cola mudou a fórmula depois de testes de sabor com cerca de 200 000 consumidores, em que a nova fórmula ganhava⁶⁵. As chamadas de reclamação passaram de cerca de 400 para 1 500 por dia. Ao fim de 79 dias, a empresa voltou à fórmula original. Nos dois dias seguintes recebeu 31 600 chamadas.

Os testes mediam o sabor. Não mediam o que a marca significava para quem a bebia. É o exemplo mais claro de um consumidor que não sabia dizer o que queria antes, mas soube muito bem dizer o que não aceitava depois.

O que muda com as redes

Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan descrevem, em Marketing 4.0, uma mudança de poder em três eixos: de exclusivo para inclusivo, de vertical para horizontal, de individual para social⁷⁷. A ideia é que os consumidores passaram a ouvir-se uns aos outros mais do que às marcas. A investigação deste capítulo confirma-o em parte. O consumidor ouve outros consumidores quando a marca é fraca e o produto é difícil de avaliar. No grande consumo, onde o produto é barato e se experimenta depressa, ouve-se sobretudo a si próprio.

A frase que mudou o retalho

Em 1994, a Tesco testou um cartão de fidelização em três lojas e depois em catorze, com a empresa de análise de dados dunnhumby. Quando os resultados foram apresentados à administração, o presidente, Ian MacLaurin, disse: "sabem mais sobre o meu negócio em três meses do que eu aprendi em 30 anos"⁷⁹. O Clubcard foi lançado em fevereiro de 1995. Em 1996, a Tesco passou a Sainsbury's e tornou-se a maior cadeia do Reino Unido. Em 2010 comprou o resto da dunnhumby.

A frase circula muitas vezes como "sabem mais sobre os meus clientes". A versão verificada diz "o meu negócio". A diferença conta: o cartão não serviu só para conhecer clientes, serviu para decidir sortido, preços, promoções e localização de lojas.

Os rastos em Portugal

O Cartão Continente foi lançado em 2007 e serve cerca de 4 milhões de famílias⁸⁰. A aplicação tinha 2,3 milhões de utilizadores em 2022⁸¹. O Lidl Plus cresceu perto de 70% em Portugal em dois anos e tem mais de 70 milhões de utilizadores na Europa⁸². Em 2026, quase metade das compras de grande consumo no país já passa por um cartão de cliente, e cada comprador tem, em média, três cartões de cadeias diferentes⁷⁸.

O consumidor dá os seus rastos em troca de descontos. A cadeia junta-os, lê-os e decide com eles. É a estigmergia do triângulo com uma diferença essencial: nas térmitas, os rastos ficam à vista de todas. No supermercado, ficam guardados por quem tem o cartão.

O fabricante já não lê o seu próprio consumidor

O fabricante de grande consumo vende à loja, não ao consumidor. Sabe quanto vendeu à central de compras. O que aconteceu depois, quem comprou, com que frequência, o que levou ao lado, sabe-o a cadeia. Para o saber, o fabricante compra estudos de painel ou paga à cadeia pelo acesso aos dados dela.

É a inversão completa da era do fabricante. Nos anos 60, era o fabricante que conhecia o consumidor, pela publicidade e pelos estudos de mercado, e a loja era um ponto de passagem. Hoje é a loja que conhece o consumidor compra a compra, e o fabricante que precisa dela para o ver.

Mas o consumidor continua a ter o veto

Os rastos dizem o que o consumidor fez. Não dizem o que vai fazer quando aparecer uma alternativa. A marca própria está a chegar ao limite (capítulo 4), as ruturas continuam a mandar clientes para a loja do lado (capítulo 6) e as marcas fortes continuam a trazer gente à loja (capítulo 2).

É aqui que a tese desta análise fica completa. O consumidor agrega-se sem saber, através de necessidades comuns e de rastos que deixa a cada compra. Quem lê melhor essa agregação, manda. Primeiro foi o fabricante, com a marca. Depois o distribuidor, com a loja. Hoje disputam os dois a leitura, e o distribuidor está à frente, porque guarda os rastos. Mas nenhum dos dois manda no consumidor. O consumidor tem o veto. Não tem o comando.

Uma nota sobre palavras

George Lakoff, linguista, mostrou como os enquadramentos que usamos, as metáforas com que pensamos, decidem o que conseguimos ver⁸³. Quando dizemos que "o argumento é uma guerra", passamos a ver ataques e defesas. Lakoff escreveu sobre política, não sobre marcas, e aplicar a sua ideia aqui é extrapolação nossa. Mas é útil. Enquanto fabricante e distribuidor pensarem a relação como uma guerra entre os dois, vão continuar a ver só o adversário à frente. Esta análise propõe outro enquadramento: um triângulo em que o terceiro lado, o consumidor, decide quem ganha.

Antes: a encomenda empurrada

No modelo antigo, o fabricante vendia à loja e a loja vendia ao consumidor, e as duas vendas pouco falavam uma com a outra. O vendedor de um fabricante media-se pelo que conseguia meter na loja, o sell-in. O que acontecia depois, o sell-out, sabia-se tarde e mal: pelo stock que sobrava, pela encomenda seguinte que não vinha, pelas devoluções.

Neste modelo, a arte de vender era convencer o comprador. Quem negociava melhor enchia o armazém da loja, e o problema de escoar passava para o outro lado da mesa.

A viragem: o código de barras e os dados de venda

A primeira leitura de um código de barras numa caixa de supermercado aconteceu a 26 de junho de 1974, no Ohio: um pacote de pastilhas elásticas⁸⁷. No fim de 1984, mais de 10 000 supermercados norte-americanos tinham leitores óticos. Emek Basker mediu o efeito: a produtividade das lojas subiu e os custos com pessoal desceram, e a autora admite a hipótese de os leitores terem contribuído para o poder das cadeias⁸⁸. Foram as cadeias que impuseram o código aos fornecedores: a Kmart em 1983, a Walmart em 1987⁸⁹. Em Portugal, o código de barras chegou em 1985, com 137 empresas fundadoras do que é hoje a GS1 Portugal⁹⁰.

O código de barras deu à loja uma coisa que o fabricante nunca tinha tido: a venda, produto a produto, loja a loja, dia a dia. Foi o primeiro grande rasto do consumidor, e ficou do lado da loja.

A encomenda puxada

O passo seguinte foi usar esse rasto para encomendar. Em 1988, a Procter & Gamble propôs repor stock a partir das vendas, primeiro a uma cadeia regional e depois à Walmart. Segundo o relato da época, Sam Walton respondeu que, se o ajudasse a vender mais sabão, sim⁹¹. A Walmart abriu o seu sistema de dados de venda aos fornecedores no início dos anos 90⁹².

Em 1993, o relatório da Kurt Salmon que lançou a ECR (Efficient Consumer Response) estimou em 30 mil milhões de dólares as poupanças possíveis no grande consumo norte-americano se fabricantes e cadeias trabalhassem a partir da procura real⁹³. Em 1996, a Walmart e a Warner-Lambert testaram durante cinco meses o planeamento conjunto de encomendas do Listerine: a disponibilidade na prateleira subiu de 87% para 98% e o stock desceu cerca de 20%⁸⁴.

A teoria explica porquê. Hau Lee, V. Padmanabhan e Seungjin Whang descreveram em 1997 o efeito chicote: pequenas variações na procura do consumidor transformam-se em grandes oscilações nas encomendas à medida que sobem na cadeia⁹⁴. A cura que propuseram foi partilhar com o fabricante os dados de venda ao consumidor e repor em contínuo. Ou seja, deixar que a compra comande a encomenda.

Hoje: cada venda dispara a próxima encomenda

Em Portugal, uma tese da Universidade do Minho sobre a logística da Sonae descreve o mecanismo com todas as letras: o reaprovisionamento é automático e as encomendas "são geradas automaticamente após determinado número de vendas", com mínimos e máximos definidos centralmente⁹⁵. Em maio de 2026, a MC escolheu a Blue Yonder para a alocação e a reposição em mais de 400 lojas, com previsão de procura por inteligência artificial "com base nas vendas reais" e "menos intervenção manual"⁹⁶. O Minipreço passou para a RELEX em 550 lojas em 2021⁹⁷. A Mercadona usa um sistema próprio que ajusta diariamente as encomendas de frescos a partir do histórico de vendas⁹⁸. O Pingo Doce partilha com os fornecedores, em tempo real, os dados de venda, de sortido e de prateleira de cada loja⁹⁹.

Os nomes mudam, a lógica é a mesma. Quem decide a encomenda já não é a conversa entre vendedor e comprador. É a rotação do produto na prateleira, lida por uma máquina.

A consequência: o trade marketing passa a decidir

Se a encomenda nasce da venda, o lugar onde se ganha a encomenda é a loja. Tudo o que faz o produto sair da prateleira, estar disponível, à vista, no sítio certo, com o preço certo e com as frentes certas, alimenta o algoritmo e decide as encomendas seguintes. Quem vende mais hoje compra o lugar nas encomendas de amanhã.

O trade marketing nasceu na Europa nos anos 80 precisamente como resposta ao poder das cadeias e à falta de espaço na prateleira, com o objetivo de aumentar a rotação no ponto de venda¹⁰⁰. A automação das encomendas deu-lhe uma importância que não tinha.

Os números confirmam que a execução na loja conta. Num estudo de 105 semanas em 90 lojas, manter o planograma intacto deu mais 21% de unidades, mais 12% de vendas e mais 7% de margem bruta⁸⁶. Um produto novo levava entre 3,6 e 7,2 semanas a ficar bem distribuído. Um ketchup que chegou à prateleira em quatro semanas vendeu mais 118%; outro que levou sete semanas, mais 57%. Num mundo de encomendas automáticas, as semanas perdidas no lançamento são semanas em que o algoritmo aprende que o produto vende pouco.

O papel do vendedor mudou com isto. Em 1994, a Ralston Purina cortou 125 lugares de vendedores de terreno e passou a trabalhar com equipas de grandes contas, ao mesmo tempo que adotava a reposição contínua¹⁰¹. A Bain escreveu em 2019 que os gestores de grandes contas dos fabricantes ainda trabalham muitas vezes em folhas de cálculo, sem os dados básicos de venda ao consumidor, enquanto as melhores cadeias chegam à negociação com dados produto a produto e prateleira a prateleira¹⁰².

O ponto cego do algoritmo: o stock fantasma

O algoritmo só sabe o que o sistema lhe diz. Nicole DeHoratius e Ananth Raman analisaram cerca de 370 000 registos de stock em 37 lojas e encontraram 65% errados⁸⁵. Um estudo de 2025 num supermercado britânico, com 24 000 produtos em 11 lojas, encontrou erros em 64,7% dos produtos; em 39,4%, o sistema tinha mais stock registado do que o que existia¹⁰³. É o pior caso: o sistema julga que há produto, não encomenda, e a prateleira fica vazia. Uma contagem completa da loja aumentou as vendas cerca de 11% em dois meses, e o efeito nos perecíveis foi três vezes maior.

Há um segundo ponto cego. Quando a prateleira está vazia, a venda que não aconteceu não fica registada. O algoritmo aprende que o produto vende menos do que vende, e encomenda menos ainda¹⁰⁴. A rutura alimenta-se a si própria.

Por isso o trabalho físico na loja voltou a ser poder. O repositor, o merchandiser e o promotor não estão só a arrumar prateleiras. Estão a garantir que o rasto que o consumidor deixa chega inteiro à máquina que decide a próxima encomenda.

Os limites

O algoritmo não decide tudo, e há três limites a ter em conta.

As pessoas continuam a mexer. Karel van Donselaar e colegas mostraram, com 19 417 combinações de produto e loja em supermercados holandeses, que os gestores de loja alteram sistematicamente as encomendas propostas, por razões que o sistema não vê, como o custo de arrumar¹⁰⁵. Nem sempre corre bem: num estudo recente numa cadeia europeia, os gestores cortavam cerca de 22% das propostas do sistema, e esses cortes depois de uma rutura causavam um terço das ruturas evitáveis¹⁰⁶.

O espaço e as promoções rendem menos do que parece. Uma meta-análise de 1268 estimativas encontrou uma elasticidade média do espaço na prateleira de 0,17: 10% mais espaço dá cerca de 1,7% mais vendas¹⁰⁷. Segundo a Nielsen, cerca de três em cada quatro promoções de grande consumo nos Estados Unidos não pagam o próprio custo¹⁰⁸, e as promoções são o que mais engana as previsões¹⁰⁹.

O algoritmo só repõe o que o comprador decidiu ter. A negociação continua a decidir o que entra no sortido e o que sai nas revisões de gama. A Mercadona contrata produto a produto, e pode retirar um fabricante de parte de uma categoria¹¹⁰. As cadeias também vendem o acesso aos próprios dados, como a Asda (capítulo 3). O algoritmo trabalha dentro de uma lista que continua a ser negociada.

E quando falha, falha em grande. A Target fechou 133 lojas no Canadá entre 2013 e 2015, com prateleiras vazias e armazéns cheios, depois de começar a encomendar automaticamente com dados mal carregados¹¹¹. Em março de 2020, as vendas de papel higiénico nos Estados Unidos subiram 845% em dois dias, e nenhum sistema estava preparado para isso¹¹².

O que isto muda na tese

O consumidor continua sem comandar, mas a sua compra ganhou uma consequência direta que não tinha: cada venda é uma ordem de reposição. É a estigmergia do triângulo no sentido mais literal. Cada compra deixa um rasto, e o rasto decide o passo seguinte de toda a cadeia, sem ninguém dar ordens.

Quem consegue que o produto saia da prateleira já não convence só o comprador. Convence o algoritmo. Mas o algoritmo só vê o que a loja lhe mostra, e só repõe o que a negociação deixou entrar.

A loja passou a vender o acesso ao consumidor

Em 26 de junho de 2024, a MC, da Sonae, apresentou a anunciantes e agências a Endless Retail Media Solutions, "powered by Cartão Continente"¹¹⁷. Retail media é publicidade vendida pela própria cadeia, nos seus canais, dirigida pelos dados dos seus clientes. A Endless junta três tipos de dados: quem é o cliente (idade, género, localização, segmento, loja preferida), o que compra (produtos, quantidades, preços, promoções usadas) e o que procura online (pesquisas, cliques, o que põe no carrinho). No lançamento, anunciava mais de 4,3 milhões de visitas mensais ao Continente Online, mais de 1,5 milhões de utilizadores ativos da app e mais de 4,5 milhões de visitantes nas lojas.

O que a Endless vende ao fabricante não é espaço. É a possibilidade de chegar a um consumidor escolhido: quem deixou de comprar a marca, quem compra a concorrente, quem nunca experimentou. É o capítulo 7 levado até ao fim. A loja guarda os rastos e vende ao fabricante o acesso a eles.

Não é caso único. A Jerónimo Martins abriu uma área de retail media no Pingo Doce e na Biedronka. No Pingo Doce trabalha com mais de 40 fornecedores e previa mais de 200 campanhas de cupões dirigidos até ao fim de 2024; diz que o mercado português está "numa fase inicial"¹¹⁸. O Auchan apresenta cerca de 2 milhões de visitas semanais às lojas como uma audiência que "compara bem com a televisão"¹¹⁹. Em Espanha, a Schwarz Media, do grupo dono do Lidl, vende publicidade na app Lidl Plus, na loja online e nas lojas¹²⁰.

Lá fora, a escala é outra. A Amazon faturou mais de 68 mil milhões de dólares em publicidade em 2025¹²¹. A Walmart, cerca de 6,4 mil milhões, mais 46% num ano¹²². Segundo a WPP Media, a publicidade ligada ao comércio ultrapassou em 2025, pela primeira vez, a televisão no mundo¹²³.

Porque é que as cadeias querem isto

Porque é o negócio com mais margem que alguma vez tiveram. Estimativas da McKinsey citadas na Harvard Business Review põem a margem do retail media entre 50% e 70%¹²⁴. O retalho alimentar trabalha com margens de poucos por cento: o negócio de supermercado da Ocado, por exemplo, teve uma margem EBITDA de 3,8% em 2025¹²⁵.

Quando uma linha de negócio dá 15 vezes mais margem do que a atividade principal, muda as prioridades de quem decide. O comprador que negociava preços e prazos passa a ter ao lado um colega que vende campanhas ao mesmo fornecedor.

Quem paga, e com que liberdade

Nos Estados Unidos, executivos de quatro agências contaram à Digiday que as cadeias põem compromissos de investimento em retail media nos planos de negócio anuais com as marcas, e dão a entender que há consequências no espaço de prateleira para quem não investir¹²⁶. "Nunca fica escrito." "Parece que se paga duas vezes." Um inquérito na Austrália encontrou 54% de marcas a sentir pressão para aumentar o investimento, 73% com dificuldade em medir o retorno e mais de metade a investir para proteger o espaço na prateleira¹²⁷.

O problema da medição é de fundo. Quem vende a campanha é também quem mede o resultado, com dados que só ele tem. Num inquérito da IAB Europe a 180 compradores de publicidade, 85% apontam os dados da cadeia como a grande oportunidade e 53% a falta de normas comuns como o maior obstáculo¹²⁸.

A investigação académica está a começar. Koen Pauwels e Ladipo Fagbola concluíram, em 2025, que o retail media dá às cadeias uma vantagem estratégica, mas cria um conflito entre ser plataforma de publicidade para os fornecedores e concorrer com eles na prateleira¹²⁹. Um modelo da Toulouse School of Economics mostra que a competição entre fabricantes pelos anúncios pode corroer os lucros deles, e empurrar alguns para a venda direta¹³⁰.

Há também quem veja de outra forma. O Pingo Doce diz que retail media e trade marketing são "complementares e não substitutos"¹¹⁹. E não há, para Portugal, nenhum número público do dinheiro que já passa por aqui.

O online pesa pouco em Portugal

O retail media cresce, mas o comércio online alimentar português não. Segundo a Kantar, o online valia cerca de 2,1% do grande consumo em 2019, subiu para 3,4% em 2021, com a pandemia, e voltou a 2,5% em 2022¹¹³. Em 2025, o canal caiu 13,9%, enquanto na Europa cresceu 6,8%¹¹⁴.

O Continente Online existe desde 2001 e diz ter mais de 300 000 clientes ativos¹³¹. O Pingo Doce abriu o primeiro supermercado online do país em 1998 e fechou-o em 2003. Entre 2018 e 2025 vendeu online através do Mercadão, que a Glovo comprou em 2021. Em maio de 2025 voltou a ter loja online própria¹³².

Espanha está mais à frente. Segundo a NIQ, o online chegou a 7,3% do cabaz em 2025 e cresceu 17,7%. Mas quem lidera não é uma cadeia de supermercados: a Amazon tem 36,6% do grande consumo vendido online, a Mercadona 9,8% e a Glovo 4,8%¹³³. A Mercadona vendeu 1061 milhões de euros online em 2025, 2,5% das suas vendas¹³⁴. Para comparar: no Reino Unido o online vale cerca de 13% das compras alimentares, em França 11,9% e nos Estados Unidos 19%¹³⁵.

A própria Endless o reconhece, num texto patrocinado de 2026: mais de 90% das decisões de compra acontecem nas lojas físicas¹³⁶. O rasto digital mais valioso em Portugal não vem do site. Vem do cartão passado na caixa.

O consumidor online é diferente?

A investigação diz que sim, e de formas que ajudam e prejudicam os dois lados. Junhong Chu, Pradeep Chintagunta e Javier Cebollada estudaram as mesmas famílias a comprar online e na loja de uma cadeia espanhola¹³⁷. Online, eram menos sensíveis ao preço em todas as 12 categorias estudadas. Alexandru Degeratu e colegas já tinham encontrado, em 2000, que a marca pesa mais online, sobretudo quando o site mostra pouca informação sobre o produto¹³⁸.

Mas Andrea Pozzi mostrou que experimentar marcas novas acontece sobretudo na loja física¹³⁹. Online, o consumidor repete a lista. Isso protege as marcas que já lá estão e fecha a porta às novas. E Arce-Urriza e Cebollada, com dados de 30 categorias de uma cadeia espanhola, encontraram mais fidelidade online a todas as marcas, mas só uma a ganhar clientes novos: a marca própria¹⁴⁰.

O online favorece quem já está instalado no carrinho: a marca líder e a marca da loja. Quem perde é a marca nova e pequena, a que mais precisava de ser descoberta.

Entregar custa mais do que vender

A McKinsey fez as contas por cada 100 dólares de compras¹¹⁶. Na loja física, a cadeia ganha cerca de 4. Online, com o pedido preparado na loja e entregue em casa, perde cerca de 13: só a preparação custa cerca de 8 e a entrega outros 8. Um estudo da Capgemini com 500 executivos concluiu que as empresas só recuperam cerca de 80% do custo da entrega junto dos clientes, e 97% admitem que o modelo não é sustentável em escala¹⁴¹.

A Ocado, a empresa que mais apostou em armazéns automatizados para o online, teve um prejuízo ajustado de 353 milhões de libras em 2025. A Kroger, nos EUA, pagou-lhe 261 milhões para fechar centros que tinha encomendado¹²⁵.

A logística é onde o poder antigo da loja se torna físico. A Sonae MC investiu cerca de 50 milhões de euros a ampliar os centros da Azambuja e da Maia; o da Azambuja tem 70 000 m² e expede mais de 9 000 paletes por dia. A Jerónimo Martins abriu em 2017 o centro de Valongo, com cerca de 100 000 m² e 75 milhões de investimento¹⁴². Quem tem armazéns, frota e lojas perto das pessoas tem a última palavra sobre o que chega e quando.

Quem entrega: o quarto lado do triângulo?

As plataformas de entrega chegaram para ficar com o último contacto com o consumidor. Em 2020, o Continente juntou-se à Uber Eats, com cerca de 1000 produtos entregues em até 30 minutos. Em 2022 lançou a sua própria app de entregas rápidas, o Quico, que em 2025 já chegava a 33 localidades¹⁴³. A Getir, que tinha comprado a Gorillas, saiu de Espanha, Itália e Portugal em 2023¹⁴⁴. A Glovo comprou o Mercadão e não manteve o modelo; o Pingo Doce voltou a vender online por conta própria¹³².

Nos Estados Unidos, onde as plataformas cresceram mais, o padrão repete-se com uma diferença. A Instacart faturou 37,2 mil milhões de dólares em encomendas em 2025, e cerca de 29% das suas receitas já vieram da publicidade¹⁴⁵. A plataforma que entrega também guarda os rastos, e também os vende. Em Portugal, as comissões das plataformas aos restaurantes chegaram a 15% a 35% em 2020, e a DECO queixou-se à Autoridade da Concorrência¹⁴⁶. Não encontrámos as comissões cobradas aos supermercados.

O quarto lado existe. Em Espanha, quem mais vende grande consumo online é a Amazon. Em Portugal, por agora, as cadeias seguraram-no: têm os armazéns, as lojas e o cartão.

E o consumidor?

O consumidor português fez o que tem feito em todos os capítulos: usou o veto. Experimentou o online na pandemia e voltou à loja. O inquérito de comércio eletrónico dos CTT de 2025 mostra que só 28,4% de quem compra online já comprou alimentação de supermercado na internet, contra 35,3% em Espanha; e só 8,7% preferem receber as compras em menos de duas horas¹⁴⁷. A entrega ultrarrápida foi uma promessa que poucos pediram.

O digital não deu ao consumidor o comando. Deu-lhe mais formas de ser lido, e criou mais quem queira lê-lo. Quem entrega lê. Quem lê vende o que leu. E o fabricante, que tentou vender direto ao consumidor, raramente conseguiu: a McKinsey concluiu que só "um punhado" dessas tentativas resulta, e a Unilever vendeu em 2023 a maioria da Dollar Shave Club, que tinha comprado por cerca de mil milhões de dólares¹⁴⁸.