Dor ou visão

O motor da dor

A teoria comportamental da empresa, de Cyert e March, tem uma ideia simples no centro. Cada organização tem um nível de aspiração, aquilo que acha que devia estar a conseguir. Enquanto o desempenho fica acima dessa linha, ninguém procura nada de novo. Quando cai abaixo, começa a busca.

Henrich Greve testou esta ideia em empresas de construção naval ⁵. Mediu o investimento em investigação e o lançamento de inovações ao longo de vários anos. Quando o desempenho ficava abaixo da aspiração, os gestores investiam mais e aceitavam lançar mais novidades. Quando o desempenho era alto, investiam menos e lançavam menos.

As empresas que vão bem são as que menos procuram. É aí que o fornecedor de uma novidade tem mais dificuldade.

Andrew Van de Ven estudou durante anos a adoção de inovações em hospitais ⁶. A ação começava quando as pessoas atingiam um limiar de insatisfação. Pequenas melhorias graduais não chegavam. Era preciso um choque, interno ou externo, para alguém se mexer.

Para quem vende, isto tem uma consequência prática. Uma dor ligeira não move uma organização. A dor tem de passar um limiar, e o fornecedor pode ajudar a torná-la visível, mas não a inventa.

O motor da folga

No mesmo estudo, Greve encontrou um segundo caminho. Os estaleiros com recursos de sobra também investiam mais em investigação, mesmo sem problemas. É a pesquisa por folga. A empresa experimenta porque pode.

A folga tem um limite. Nitin Nohria e Ranjay Gulati estudaram 264 departamentos de duas multinacionais ⁷. A relação entre folga e inovação tinha a forma de um U invertido. Pouca folga matava a experimentação. Folga a mais também prejudicava, porque os projetos perdiam disciplina e ninguém os cortava.

É a descrição exata do risco do Explorador. Tem dinheiro para pilotos e lança vários. Muitos morrem por falta de critério, não por falta de mérito.

Os números da adoção por dimensão encaixam aqui. Em todas as fontes oficiais que consultámos, as grandes empresas adotam primeiro. Têm mais folga, mais especialistas e mais capacidade de absorver o risco de uma experiência falhada.

O terceiro motor: pressão de fora

Paul DiMaggio e Walter Powell descreveram em 1983 três forças que levam as organizações a adotar as mesmas práticas ¹². A primeira é coerciva: um cliente, um regulador ou uma casa-mãe obriga. A segunda é mimética: perante a incerteza, copia-se quem parece estar a ter sucesso. A terceira é normativa: as profissões e as escolas espalham o que se considera boa prática. Os autores avisam que nada disto garante eficiência.

A difusão da certificação ISO 9000 é o melhor exemplo medido. Isin Guler, Mauro Guillén e John Macpherson acompanharam 85 países entre 1993 e 1998 ¹³. Em 1993 havia cerca de 27 mil certificados em 48 países. No final de 1999 havia mais de 400 mil em 158. O que mais explicava a adoção num país eram as relações comerciais com países que já tinham muitos certificados. O Estado e as multinacionais estrangeiras também pesavam. O conhecimento técnico do país não pesava.

As empresas certificaram-se porque os clientes lhes pediam o certificado. A pressão de fora fabricou a dor.

Eric Abrahamson acrescentou o lado menos simpático ¹⁴. Há inovações que se espalham por moda e por necessidade de parecer moderno, e outras eficientes que são rejeitadas. A investigação em difusão tende a assumir que adotar é sempre bom. Abrahamson chamou a isso um enviesamento pró-inovação.

O enviesamento do status quo

Em 1988, William Samuelson e Richard Zeckhauser publicaram um estudo que deu nome a uma coisa que todos os vendedores conhecem ¹⁵. Fizeram experiências de decisão em que a mesma escolha era apresentada de duas formas. Numa, uma das opções aparecia como a situação atual. Na outra, todas as opções eram novas. Quando uma opção era o status quo, as pessoas escolhiam-na muito mais vezes.

Depois foram ver decisões reais. Analisaram as escolhas de planos de saúde e de reforma de professores universitários. O padrão repetia-se. As pessoas ficavam com o que tinham, mesmo quando as alternativas eram melhores.

Amos Tversky e Daniel Kahneman mediram o tamanho desse peso ¹⁶. Nas suas experiências, uma perda tinha um peso mediano 2,25 vezes maior do que um ganho igual. Na prática, uma aposta só era aceite se o ganho possível fosse mais do dobro da perda possível.

O efeito 9 vezes

John Gourville, da Harvard Business School, levou estas ideias para o lançamento de produtos novos ¹⁷. O raciocínio é este. O comprador sobrevaloriza o que já tem, cerca de três vezes. Quem desenvolveu a novidade sobrevaloriza o que criou, também cerca de três vezes. Multiplicado, o desfasamento entre os dois pode chegar a nove vezes.

Gourville cita uma experiência clássica de Jack Knetsch. Deu a umas pessoas uma caneca e a outras uma tablete de chocolate de valor parecido, e depois ofereceu a troca. Só 11% das que tinham a caneca a trocaram. Só 10% das que tinham o chocolate. Bastou terem o objeto há minutos.

Para o cliente, a sua solução não compete com a do concorrente. Compete com uma coisa que ele já tem, que conhece e que não lhe exige nada.

A consequência para quem vende é dura. Uma solução 20% melhor parece-lhe uma vitória clara. Para quem compra, pode nem chegar ao ponto em que vale a pena mudar.

Indecisão não é o mesmo que preferir o que existe

Matt Dixon e Ted McKenna analisaram cerca de 2,5 milhões de chamadas de venda gravadas ³. Concluíram que 40 a 60% dos negócios qualificados se perdem porque o cliente não decide. Separaram duas causas diferentes ¹⁸.

Em 44% dos casos o cliente preferia ficar como estava. Não estava convencido de que valia a pena mudar. Em 56% o cliente queria mudar, mas tinha medo de escolher mal. São dois problemas com remédios opostos.

Ao cliente que prefere o status quo é preciso mostrar o custo de ficar. Ao cliente indeciso, falar mais desse custo piora as coisas. Segundo os autores, usar o medo do que se perde por não comprar baixou a taxa de sucesso em 84% dos casos com indecisão. O que funciona com o indeciso é reduzir o risco da escolha: recomendar uma opção, limitar as alternativas, oferecer garantias.

Na Análise n.º 1 vimos o tamanho deste problema. Perante um cliente muito indeciso, o vendedor médio ganha 6% das vezes.

"Não havia necessidade"

As estatísticas oficiais dizem o mesmo com outras palavras. O inquérito europeu à inovação pergunta às empresas porque é que não inovaram, ou não inovaram mais ². Calculámos as percentagens a partir dos números absolutos do Eurostat.

Entre as empresas que não inovaram, 60,5% disseram que não havia necessidade. Só 12,5% apontaram falta de recursos. Mesmo entre as que inovaram, a falta de necessidade (38,9%) aparece à frente da falta de recursos (27,3%).

O Eurostat identifica ainda um grupo de cerca de 20% das empresas da UE com potencial para inovar, mas travadas por falta de recursos ou por razões de estratégia, risco e retorno ²⁰.

No Brasil, o IBGE perguntou à indústria com 100 ou mais pessoas porque não adota tecnologias digitais avançadas ¹⁹. O custo foi a razão mais citada (74,3%), seguida da falta de pessoal qualificado (60,6%). Mesmo assim, 54% disseram que não veem necessidade.

Na Europa, o Acomodado é o perfil mais comum entre quem não inova. No Brasil industrial pesam mais o Urgente sem meios e o Acomodado.

Recompra ou compra nova

Em 1967, Patrick Robinson, Charles Faris e Yoram Wind propuseram uma forma de classificar as compras industriais que ainda hoje se ensina ²¹. Há três situações.

Na recompra direta, o cliente volta a encomendar o que já comprava, ao fornecedor que já tinha. É rotina. Na recompra modificada, muda alguma coisa: a especificação, o preço, o fornecedor. Na compra nova, a empresa compra algo pela primeira vez. Entram mais pessoas, procura-se mais informação e demora mais.

Uma solução pode ser nova para o mercado e chegar a um cliente como recompra modificada. Uma versão melhor de algo que ele já usa, vendida pelo fornecedor que ele já conhece, entra por uma porta muito mais larga. A mesma solução, vendida a quem nunca comprou nada parecido, é uma compra nova, com tudo o que isso pesa.

A investigação posterior encontrou apoio misto para este modelo. Na prática, as fronteiras entre os três tipos não são nítidas. A ideia central resistiu: quanto mais nova é a compra para quem compra, mais lenta e mais coletiva é a decisão.

A rentabilidade puxa, o investimento trava

Edwin Mansfield estudou em 1961 a velocidade com que as empresas norte-americanas adotaram doze inovações importantes em quatro setores: carvão, aço, cervejeiras e caminhos de ferro ²². Quase todas eram equipamento pesado que baixava custos.

O tempo até metade das empresas adotar variou entre menos de um ano e 15 anos, com uma média de 7,8. Dois fatores explicavam quase toda a diferença: quanto a inovação rendia e quanto custava adotá-la face ao tamanho da empresa.

Zvi Griliches encontrou o mesmo padrão no milho híbrido nos EUA ²³. Os agricultores são empresas que compram a fornecedores, por isso o caso serve. A adoção começou primeiro onde era mais rentável para as empresas de sementes entrarem. A velocidade e o ponto onde parou dependeram de quanto a mudança rendia a cada agricultor.

Uma solução que rende muito e custa pouco a experimentar anda depressa. Uma que rende pouco e exige muito investimento anda devagar, por melhor que seja.

À escala dos países, Diego Comin e Bart Hobijn mediram a adoção de 15 tecnologias em 166 países ao longo de cerca de dois séculos ²⁴. Em média, um país adotava uma tecnologia cerca de 45 anos depois de ela ser inventada. As tecnologias mais recentes espalham-se mais depressa. As diferenças de adoção explicam pelo menos um quarto das diferenças de rendimento entre países.

O centro de compra

Em 1972, Frederick Webster e Yoram Wind deram nome aos papéis que se encontram em quase todas as compras industriais ²⁵. O utilizador vai trabalhar com a solução. O influenciador ajuda a definir o que se compra, muitas vezes um técnico. O comprador negoceia. O decisor diz que sim. O guardião controla a informação que chega ao grupo, e pode ser um assistente, um técnico ou o departamento de compras.

O modelo tem mais de cinquenta anos, mas o grupo cresceu. A Gartner fala hoje de 5 a 11 pessoas nas grandes empresas ²⁶. A Forrester conta 13 internas e mais 9 influenciadores de fora ²⁸. Nas compras de soluções com IA generativa, o grupo tem o dobro do tamanho: 14 pessoas contra 7. O departamento de compras participa na decisão em 53% dos ciclos.

Cada pessoa a mais baixa a probabilidade

A CEB, hoje parte da Gartner, inquiriu cerca de 3.000 compradores para o livro The Challenger Customer ²⁷. Mediu a probabilidade de uma compra acontecer consoante o número de pessoas envolvidas. Com uma pessoa, 81%. Com duas, 55%. Com cinco ou mais, a probabilidade desce para a casa dos 30%.

A explicação é intuitiva. Cada pessoa traz as suas prioridades e os seus receios. Basta uma não concordar para a decisão parar. É por isso que o Transformador, com muita dor e muitos meios, ainda assim falha tantas compras.

A Gartner mostra a outra face ³³. 77% dos compradores dizem que a última compra foi muito complexa ou difícil. Cerca de dois terços do percurso é passado a recolher, processar e conciliar informação. Quando o fornecedor ajuda o grupo a decidir, o comprador tem 2,8 vezes mais probabilidade de achar a compra fácil e 3 vezes mais de comprar a opção maior, com menos arrependimento.

O valor pessoal pesa mais do que se pensa

Em 2013, a CEB e a Google, com a empresa de análise Motista, inquiriram mais de 3.000 compradores sobre 36 marcas ²⁹. Só 14% viam diferença suficiente entre fornecedores para pagarem mais. O valor pessoal, como a progressão na carreira, a confiança e o orgulho na decisão, tinha cerca do dobro do impacto do valor para o negócio.

A Bain inquiriu mais de 2.300 decisores para construir os seus "elementos de valor" B2B ³¹. Os compradores diziam que a redução de custos era o mais importante. Quando se mediu o que de facto os tornava promotores de um fornecedor, a redução de custos ficou em 27.º lugar. A "esperança", um elemento emocional, ficou em 4.º.

A LinkedIn inquiriu em 2025 750 compradores seniores sobre cinco dimensões emocionais da compra ³⁰. A primeira foi a capacidade de defender a decisão internamente, mesmo que corresse mal.

O comprador não compra só a melhor solução. Compra aquela que consegue defender se correr mal.

A visão também se cria

Os Exploradores não aparecem sozinhos. Parte da procura por novidades é criada por quem publica ideias. A Edelman e a LinkedIn inquiriram 3.500 decisores em 2024 ³². 75% disseram que um conteúdo de liderança de pensamento os levou a investigar algo que não estavam a considerar. Destes, 23% acabaram por comprar ao autor. 86% convidariam essas empresas para um concurso. Perto de 70% dos executivos de topo questionaram um fornecedor atual por causa de um conteúdo.

São números declarados pelos inquiridos e publicados por duas empresas que vendem exatamente este serviço. A direção, porém, é coerente com o resto. A visão de um cliente pode ser alimentada de fora.

Os cinco atributos, e os três que pesam

Everett Rogers resumiu décadas de investigação em cinco atributos que tornam uma inovação mais fácil de adotar ⁹. São a vantagem relativa sobre o que já existe, a compatibilidade com o que a empresa já faz, a complexidade, a possibilidade de experimentar antes e a visibilidade dos resultados.

Louis Tornatzky e Katherine Klein fizeram em 1982 uma meta-análise de 75 estudos para ver quais contavam de facto ³⁴. Três tinham uma relação consistente com a adoção: a compatibilidade, a vantagem relativa e a complexidade, esta com sinal negativo.

Meta-análises mais recentes, sobre tecnologias de informação, acrescentam o lado da empresa. Uma, com 35 estudos, encontrou como fatores significativos a vantagem relativa, a compatibilidade, o apoio da gestão de topo, a prontidão da organização e a pressão da concorrência ³⁶. Outra concluiu que a prontidão da organização era o fator mais forte ³⁷. Ter um defensor interno do produto não era significativo.

Ruud Frambach e Niels Schillewaert juntaram tudo num modelo em dois níveis ³⁵. No primeiro, a empresa decide. Pesam as características da empresa, a perceção da inovação, a pressão do mercado, a rede de contactos e o esforço do fornecedor para reduzir o risco. No segundo, as pessoas aceitam ou não usar o que foi comprado. Voltamos a esse segundo nível no próximo capítulo.

Ver para crer

As provas mais fortes vêm de experiências de campo recentes, com sorteio de quem recebe o quê.

No Bangladesh, investigadores trabalharam com 505 fábricas de artigos de couro em Daca ³⁸. Algumas receberam um vídeo sobre motores elétricos eficientes. Outras receberam um motor instalado numa máquina, com contador de eletricidade. As restantes não receberam nada. O motor gastava cerca de 71% menos eletricidade.

O resultado mais interessante foi o efeito nos vizinhos. Uma fábrica com um vizinho, a menos de 500 metros, que recebera o motor instalado tinha mais 19,3 pontos percentuais de probabilidade de o adotar. O vídeo informativo dava mais 9,9 pontos. Ver o motor a funcionar ao lado valia o dobro da explicação.

No Gana, Morgan Hardy e Jamie McCasland trabalharam com 417 pequenas confeções ³⁹. Umas receberam formação numa técnica de tecelagem nova. Outras receberam encomendas reais de clientes que pediam essa técnica. A formação sozinha quase não se espalhou: só 2,1% das empresas formadas a ensinaram a outras. Quando havia formação e encomenda, 54,2% ensinaram.

A informação não chega. A técnica espalhou-se quando havia clientes a pedi-la.

Na China, Jing Cai e Adam Szeidl sortearam 2.820 empresas jovens ⁴⁰. Os donos de umas reuniram-se todos os meses em pequenos grupos durante um ano. Os outros não. As empresas dos grupos aumentaram a receita em 8,1% e melhoraram as práticas de gestão. Os efeitos duraram pelo menos um ano depois de as reuniões acabarem.

Referências e pilotos

V. Kumar, Andrew Petersen e Robert Leone mediram o valor de um cliente como referência para outros, numa empresa de serviços financeiros e numa de telecomunicações ⁴¹. Os melhores clientes como referência não eram os que mais compravam. Pesavam a antiguidade da relação, a dimensão do cliente, o formato da referência e a semelhança com quem a ia ouvir.

A experimentação tornou-se a norma. Segundo a Forrester, mais de 60% dos compradores usam alguma forma de teste antes de comprar, e 78% nas compras de 10 milhões de dólares ou mais ²⁸. Só pouco mais de um terço planeia converter o teste em contrato pago.

A ferramenta que ficou na gaveta

Sialkot, no Paquistão, é um centro de fabrico de bolas de futebol. Uma equipa de economistas liderada por David Atkin e Eric Verhoogen desenhou para estas fábricas uma matriz de corte nova ¹. Aproveitava melhor o couro sintético, a matéria-prima principal, e baixava o custo de material por peça em 6,8%.

Em maio de 2012 ofereceram-na de graça a 35 fábricas escolhidas por sorteio. Quinze meses depois, só cinco a usavam. A ferramenta era gratuita e rentável para o dono.

Os investigadores foram perceber porquê. Os cortadores são pagos à peça. Com a matriz nova, nas primeiras semanas, cortavam mais devagar e ganhavam menos. O dono ganhava, o trabalhador perdia, e o trabalhador tinha forma de travar a mudança, por exemplo exagerando as dificuldades da ferramenta.

Em 2013 fizeram uma segunda experiência. Ofereceram a um cortador e a um impressor de cada fábrica cerca de um mês de salário se mostrassem ao dono que dominavam a matriz nova. A adoção subiu entre 27 e 32 pontos percentuais. Nas fábricas que aceitaram a proposta, subiu 48.

A solução estava certa e a compra estava feita. Faltava resolver o que perdia quem a ia usar.

Práticas rentáveis que ninguém adota

Nicholas Bloom e colegas fizeram uma experiência parecida com práticas de gestão ⁴². Escolheram fábricas têxteis familiares no estado de Maharashtra e ofereceram-lhes consultoria de gestão gratuita. Umas fábricas receberam um mês de diagnóstico e quatro de implementação de 38 práticas de gestão. Outras receberam só o diagnóstico.

As fábricas apoiadas aumentaram a produtividade em 17% no primeiro ano, com melhor qualidade, mais eficiência e menos stock. Em três anos tinham aberto mais fábricas.

A pergunta interessante é porque é que não o tinham feito antes. Segundo a versão de trabalho do estudo, cerca de 15% das práticas eram desconhecidas dos donos. Pouco mais de 45% eram conhecidas, mas os donos achavam que não compensavam. Depois de verem os resultados, o tempo limitado dos donos e o adiamento ainda atrasaram a adoção. A falta de dinheiro quase não contou.

É o retrato de um Acomodado. As fábricas não sentiam que precisavam e não sabiam o que estavam a perder.

O que faz as pessoas usarem

Fred Davis propôs em 1989 o modelo de aceitação de tecnologia, ainda hoje o mais citado ⁴³. Com 152 utilizadores e quatro aplicações, mediu duas perceções. A utilidade percebida tinha uma correlação de 0,63 com o uso atual. A facilidade de uso tinha 0,45, e atuava sobretudo através da utilidade. As pessoas usam o que acham útil. A facilidade ajuda quando há utilidade.

Viswanath Venkatesh e colegas compararam em 2003 oito modelos concorrentes em quatro organizações durante seis meses ⁴⁴. Cada modelo explicava entre 17% e 53% da intenção de usar. O modelo unificado que propuseram explicava 69%, e 70% numa segunda amostra. Os fatores são o desempenho esperado, o esforço esperado, a influência de colegas e chefias e as condições de apoio.

O arrependimento

Quando a adoção falha, o cliente arrepende-se, e isso pesa na próxima compra. A Gartner inquiriu 1.503 pessoas envolvidas em renovações de serviços tecnológicos em 2023 ⁴⁵. 60% disseram arrepender-se de quase todas as compras que fazem. A Forrester encontrou, em 2024, 81% de compradores insatisfeitos com o fornecedor escolhido ⁴.

Para quem vende, o trabalho não acaba na assinatura. O cliente que se arrepende não renova e não serve de referência ao próximo.

Europa

O inquérito europeu à inovação mostra que 51,4% das empresas da UE com 10 ou mais pessoas tiveram atividade de inovação entre 2020 e 2022 ². A Alemanha ficou nos 63,4%. Portugal ficou nos 47,4%. Pela medida do INE, que conta só as empresas que de facto introduziram uma inovação, foram 44,7% ¹¹. No inquérito seguinte, para 2022–2024, Portugal desceu para 42,5%, o valor mais baixo desde 2018 ⁵⁸.

Na inteligência artificial, a UE passou de 8% de empresas utilizadoras em 2023 para 20% em 2025 ¹⁰. A Dinamarca lidera com 42%. A Alemanha está nos 26%. Portugal subiu de 7,9% para 11,5%, abaixo do ritmo europeu.

Na cloud a distância cresce ⁴⁶. Em 2021, Portugal estava cerca de 7,6 pontos abaixo da média europeia. Em 2025 está 14 pontos abaixo: 38,7% contra 52,7%.

Em Portugal, 41,5% das empresas de 10 a 49 pessoas inovaram, contra 79,1% das que têm 250 ou mais ¹¹. Num país de empresas pequenas, há proporcionalmente mais Acomodados e mais Urgentes sem meios.

Estados Unidos

O Census Bureau pergunta de duas em duas semanas às empresas se usaram IA nas duas semanas anteriores ⁴⁷. Em maio de 2026, a resposta foi 19,8%. Nas empresas com 250 ou mais trabalhadores, 37%. Nas que têm até quatro, menos de 20%. Os setores da informação (39,7%) e das finanças e seguros (33,9%) lideram.

Um estudo anterior do Census, com cerca de 850 mil empresas, mostra a mesma concentração ⁴⁸. Em 2018, menos de 6% das empresas usavam alguma de cinco tecnologias de IA. Ponderado pelo emprego, o valor subia para pouco mais de 18%, porque quem usava eram as grandes.

Ásia

A automação industrial é onde a Ásia mais se distingue ⁴⁹. A Coreia do Sul tem 1.220 robôs por 10 mil trabalhadores na indústria, Singapura 818, a Alemanha 449, o Japão 446 e os EUA 307. A China instalou em 2024 mais de metade dos robôs industriais do mundo ⁵⁰.

Na IA nas empresas, os dados asiáticos são menos comparáveis. Na Coreia, um relatório baseado no inquérito nacional às empresas indica 9,2% de utilização em 2024, com 18% nas grandes e 6,2% nas pequenas ⁵². Em Singapura, 62,5% das empresas que não são PME usam IA, contra 14,5% das PME ⁵³. No Japão, 18,4% das empresas com 100 ou mais trabalhadores introduziram sistemas de IoT ou IA ⁵⁴. Para a China não encontrámos uma taxa oficial de empresas que usam IA.

Brasil

O IBGE mede a inovação na indústria com 100 ou mais pessoas ⁵¹. Em 2023, 64,6% das empresas inovaram, a segunda descida seguida, depois de 70,5% em 2021. Entre as que inovaram, os obstáculos mais citados foram a instabilidade económica (44,2%), os recursos internos limitados (42,1%) e a concorrência (41,4%).

Nas tecnologias digitais, a mudança foi rápida ¹⁹. A parte da indústria que usa IA passou de 16,9% em 2022 para 41,9% em 2024. 77,2% usam cloud e 30,5% robótica. Mesmo entre as que adotam, 78,6% apontam o custo elevado como barreira.

O retrato da indústria brasileira tem muitos Urgentes: empresas que querem mudar e sentem que o custo e a falta de pessoal as travam.