Porque os vendedores não vendem

Quando fala com o primeiro vendedor, o comprador já fez cerca de 61% do caminho sozinho e já ordenou os fornecedores⁵. A venda decide-se antes da reunião, na reputação, no conteúdo e nas referências.

Comprar sem vendedor tem custo. Quem combina as ferramentas digitais do fornecedor com um vendedor tem 1,8 vezes mais probabilidade de fazer um negócio de qualidade⁸. O que o comprador recusa é o vendedor que repete o site. 59% dizem que os vendedores não se dão ao trabalho de compreender o seu negócio⁹.

Quando o negócio não fecha, o adversário mais frequente é o medo de errar do próprio cliente. A diferença entre o vendedor médio e o de topo é maior precisamente aí.

O resto do tempo vai para administração, introdução de dados e preparação, repartidos por dez ferramentas em média. 66% dos vendedores sentem-se sobrecarregados por elas⁴.

A Gartner identifica quatro causas de atrito, todas organizacionais. São o trabalho administrativo sem valor, a falta de desenvolvimento, a sensação de ser substituível e o feedback fraco da chefia. 89% dos vendedores dizem-se esgotados¹⁰.

Baixar a quota não resolveu. Nos SDR, só 60% cumprem a quota, o valor mais baixo da série, com quotas de reuniões 40% mais baixas do que em 2018¹⁴. Quando quase todos falham, a causa não pode estar só no indivíduo.

Com o mesmo esforço, os melhores obtêm nove vezes mais reuniões. A diferença está no comportamento.

Os três maiores fatores podem ensinar-se ou gerir-se. A ambiguidade de papel parece um defeito do vendedor e é uma falha da organização, porque ele não sabe o que se espera dele. A venda adaptativa melhora as vendas objetivas. A orientação para o cliente, quando é só uma atitude declarada, melhora apenas a autoavaliação¹⁹.

Os compradores dizem o mesmo por outras palavras. O fator que mais separa o vencedor do segundo classificado é ter-lhes trazido ideias e perspetivas novas²⁰.

Um gestor escolhido pelo critério errado e sobrecarregado não faz coaching. 58% dos gestores comerciais dizem não conseguir concluir as suas tarefas²⁴. O efeito do coaching concentra-se nos 60% do meio da equipa, com ganhos até 19% na quota, segundo o CEB, em fonte secundária²⁵.

A formação dada como evento perde-se sem acompanhamento. A investigação experimental mostra que a prática repetida e espaçada no tempo retém mais²⁶.

Nos incentivos, os bónus trimestrais dão ritmo aos mais fracos e as comissões acima da quota mantêm os melhores a trabalhar²⁷. Um plano sem marcos nem acelerador produz o vendedor que abranda.